Diversité – Organization Development

La diversité est considérée comme un objectif de la politique RH depuis plusieurs décennies. D’une part parce que les organisations voient la diversité comme un levier d’innovation et d’autre part parce notre société veut garantir l’accès et l’égalité de certains groupes au travail dans une perspective éthique et sociale. Nous nous posons ces quatre questions suivantes :

Comment ces ambitions sont-elles généralement réalisées dans la pratique?
Quels principes, hypothèses et valeurs sont derrière cela?
Quelles sont les conséquences pour l’individu et l’organisation, pour la performance, la flexibilité et la puissance d’innovation (générativité)?
Que pouvez-vous faire différemment et comment cela favorisera-t-il la capacité générative de l’organisation et l’intégration des groupes défavorisés?

Quelles sont les pratiques courantes ?

Les éléments d’une politique de diversité comprennent généralement :

Lignes directrices pour diversifier le groupe collaborateurs par l’embauche
Formation sur la diversité (avec différentes approches)

Les RH veulent des plans d’actions spécifiques avec des objectifs ‘SMART’ avec la consequence qu’on se concentre uniquement sur ce qui est mesurable (c’est-à-dire la composition)
Une politique de `non-discrimination’ (avec pas mal de doutes sur les résultats, pourvu que la situation des allochtones, des collaborateurs plus âgés ou les femmes restent précaire (en termes d’embauche, promotion et égalité de paie)

Quelques points ressortent:

Les RH mettent souvent l’accent sur une ‘composition diverse’, parfois même avec des quotas ou des pourcentages de composition souhaités des conseils d’administration, etc C’est la diversité statique et peut être trouvée dans des choses telles que:

équilibre entre hommes et femmes dans la compositions d’équipes ou des comités de direction.
pourcentages de groupes cibles (par exemple, les personnes handicapées, les personnes issues de l’immigration, …)

On met une étiquette sur des groupes tels que les jeunes issues de l’immigration, les femmes, les 50+, etc. et ils sont alors considérés comme des groupes homogènes. Peu d’attention est accordée aux différences individuelles dans ces groupes et en particulier aux différences telles que l’approche, la façon de penser, les sensibilités, etc. Il semble qu’uniquement leur origine ethnique ou culturelle et pire encore, leur handicap, détermine qu’ils sont.
Un impact sur l’efficacité et même le profit des organisations est revendiqué, mais cette relation n’est pas vraiment rendue ‘transparente’.
Les questions comment la diversité peu changer la dynamique innovatrice dans une organisation et comment une organisation peut activement utiliser la diversité comme levier de performance, se sont peu posées.

Quelle ‘théorie en usage’ est derrière ces Pratiques ?

La politique de diversité ne peut être simplement casée comme un artefact du paradigme de contrôle. Ceci est plus évident pour la diversité statique (équilibres et composition):

Accent mis sur les plans de diversité (souvent imposés par le gouvernement et parfois également soutenus par des subventions)
Utilisation d’objectifs ‘SMART’ et de tableaux de bord a fin de suivre l’évolution dans l’organisation en termes de diversité (statique)

Quand on parle de diversité (pas entre groupes) comme un ingrédient important de l’innovation et de la créativité et une condition pour une réflexion divergente, c’est en fait l’absence de théorie et de principes, qui ressort. S’il y a des principes a identifier, ils ont les ces caractéristiques suivantes:

L’innovation est le produit d’un esprit créatif (individuel)
L’innovation est le résultat d’une politique de Recherche & Développement descendante (strictement contrôlée)
Si le concept de la diversité est réduit à ‘une composition diverse, on voit souvent que cela ne signifie pas qu’on veut vraiment changer le comportement de l’organisation ou de l’équipe. On veut par exemple ‘plus de femmes’ dans le comité de direction, mais ça ne signifie pas qu’on veut un autre style de management dans ce comité (et donc on attend des femmes dans ce comité qu’ils se comportent conformément aux attentes des hommes.

Quelle est la conséquence de cette approche ?

Même si c’est un objectif louable de rendre l’organisation diversifiée en terme de composition, cela n’est pas en soi une condition suffisante pour vraiment développer la diversité dans la culture organisationnelle de votre organisation. Les conséquences de se concentrer unilatéralement sur la composition sont les suivantes:

Que la culture organisationnelle change peu, même si la composition est beaucoup plus diversifiée. Les individus sont néanmoins amenés à se conformer à la culture dominante à travers toutes sortes de mécanismes
Les gens s’arrêtent lorsque les chiffres sont bons et le ‘plan’ est en place. Le travail dur de s’assurer que les différences entre les personnes sont activement utilisées pour développer l’innovation, la capacité de changement et la performance durable en temps VUCA, n’a jamais réellement commencé.
Et en plus, l’objectif, l’inclusion, la diversité et la non-discrimination n’est pas atteint. On voit, par exemple, que la discrimination dans la sélection et le recrutement se produit encore à grande échelle. Que certains groupes défavorisés (femmes, personnes en situation de handicap, allochtones, travailleurs de langue étrangère, …) trouvent très difficile d’accéder à des rôles influents dans les organisations, quelles que soient leur formation et leurs compétences.

Qu’est-ce qu’on en dit sur Internet

La mixité hommes-femmes vous permet de mêler des profils aux expériences professionnelles très variées, et vous garantit une diversification des compétences. Cette diversification est un facteur essentiel de compétitivité. L’équilibre hommes-femmes au sein d’une entreprise va lui permettre d’être plus représentative de son écosystème et de pouvoir ainsi répondre aux besoins d’une clientèle elle aussi plus diversifiée. (https://www.pole-emploi.fr/)

La diversité, l’équité et l’inclusion font référence aux efforts qu’une organisation ou une institution peut déployer pour créer un environnement plus accueillant et équitable qui permet à des personnes d’horizons différents de réussir et ou les perspectives diverses sont entendues et les différences individuelles sont valorisées. Ces organisations créent une culture pour remédier aux inégalités systémiques.(independentsector.org)

Source : http://coachingethique.blogspot.com/

En un mot, il s’agit de responsabiliser les gens en respectant et en appréciant ce qui les différencie, en termes d’âge, de sexe, d’ethnie, de religion, de handicap, d’orientation sexuelle, d’éducation et d’origine nationale.(https://globaldiversitypractice.com/)

Que faire différemment ?

Ici, je pense que le plus important est d’entamer un dialogue avec tous les acteurs au sein de l’organisation, autour de la question: « qu’est-ce que la diversité et comment l’utiliser pour devenir plus innovante, plus résiliente en tant qu’organisation et pouvoir se réinventer face a l’incertitude et l’imprévisibilité du context business et societal.

Si le discours dans l’organisation s’éloigne de ‘plan et de chiffres’ et d’étiquette de groupe, on crée une dialogue réelle à la recherche d’empathy et de comprehension de la difference (en être, agir et perser) de l’autre et comment ca pourrait être un levier d’innovation et de ‘out of the box’ thinking.

Il ne s’agit pas tant d ‘être diversifié, mais de ce que vous faites de votre diversité pour être plus flexible, innovant et surtout plus inventif dans des situations VUCA inattendues.

Une liste loin d’être exhaustive avec quelques idées pour lancer ce dialogue (et cette pratique) :

Assurez-vous que les gens font leur travail dans des compositions très souvent changeantes, alors travaillez avec de nombreuses personnes différentes en duo, en trio, en projet, etc. De cette façon, ils deviennent plus conscients des différences de chacun et ils peuvent également utiliser ces différences de manière significative pour mieux travailler (bien sûr, cela doit être discuté dans le cadre d’une intervision afin que les gens en prennent conscience).
Donnez aux gens un mandat explicite pour prendre des initiatives innovantes et invitez aussi très explicitement les ‘autres’ (d’autres disciplines, rôles, postes, types d’expérience) à réfléchir et à participer.

Tool

Unia a développé un module e-learning (et d’autres outils) qui aident à développer une politique de diversité. Cela concerne principalement la loi, la manière dont la discrimination se produit et pas tant la conversion des différences en innovation.

Cliquez ici pour accéder a la e-formation de Unia

Documentatie

Le premier document et un guide méthodologique faites par le Service Public Federal Personnel et Organisation (avec beaucoup d’outils).
Le deuxième document est un rapport sur la diversité par la Banque Royale du Canada (RBC : Royal Bank of Canada)