In dit artikel kijken we hoe jobs vaak gebruikt worden om het werk en het leven in organisaties te stroomlijnen en te ordenen, maar daardoor ook de agility van een complex systeem inperkt. We stellen daarbij deze vier vragen :
Hoe wordt er mainstream gedacht over jobs, functies en klassificatie van jobs in organisaties vandaag ?
Welke ‘theory in use’, welke diepgewortelde (en misschien onbewuste) uitgangspunten, veronderstellingen en waarden zitten daarachter ?
Welke impact heeft dat zowel op individuele medewerkers als op het functioneren vd organisatie, met name op agility en flexibiliteit ?
Wat kan je anders doen en hoe zal dat de flexibiliteit, de duurzame performance en de innovatie in jouw organisatie ten goede komen ?
Wat zien we veel ?
De processen rond functiebeschrijving, beheer en classificatie van functies verschillen van organisatie tot organisatie, maar ze bevatten bijna altijd een aantal van de hieronder opgesomde kenmerken :
Het is een checklist van taken die uitgevoerd moeten worden
De rapporteringslijn wordt verduidelijkt
De tijdsverdeling tussen de diverse taakclusters wordt (soms) aangegeven
De functieomschrijvingen worden centraal opgemaakt (meestal door HR) en de functiedatabank wordt door hen ook centraal beheerd
Functies worden gewogen, in functieladders ondergebracht en in classificatiesystemen (met loon- hierarchie en vorken)
Deze functiebeschrijvingen worden gebruikt voor selectie, onboarding, het opstellen van individuele doelstellingen en bij functie- en evaluatiegesprekken.
Een paar dingen vallen daarbij op :
Er is geen eigenaarschap voor de functie-inhoud bij de medewerker zelf (het is een administratief document dat uit de lucht komt vallen)
Het is een ‘stroef’ systeem dat niet inspeelt op heel volatile omgevingen waarbij wat iemand best doet heel snel verandert
Er is weinig aandacht voor de ‘impact’ van iemands rol, de relatie met interne klanten- en leveranciers
Hoe men in deze rol kan bijdragen aan de ‘gedeelde ambitie’ wordt niet meegenomen
Wat zeggen HR websites ?
Deze willekeurig en anoniem gemaakte ‘job-description’ vertoont vele kenmerken van het beheersingsparadigma.
A job description or JD lists the main features of a specific job. The description typically includes the person’s main duties, responsibilities, and working conditions. It also includes the job title and to whom the person holding that job has to report. It is only possible to do a job description, however, after carrying out a job analysis.
A job analysis is a process that carefully examines a job and determines what its duties are. The analysis also determines the type of person who would be ideal for the job. (http://www.marketbusinessnews.com/financial-glossary/job-description/)
Functieweging brengt structuur en een rangorde aan tussen de verschillende functies binnen de organisatie. Het biedt houvast, niet alleen bij het bepalen van de juiste salarissen, maar ook bij de inventarisatie en vaststellen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. (www.functiewijzer.com)
Welke Theory in Use zit daarachter ?
Globaal gesproken kan je zeggen dat men meestal uitgaat van stabiliteit en voorspelbaarheid. We zitten hier echt in een ‘beheersingsparadigma’. Men gaat ervan uit dat men ‘centraal in de organisatie’ kan weten wie, wat moet doen voor de komende maanden of jaren. Een aantal speciefieke elementen daarvan zijn
Door de heel preciese omschrijving van de taken en door het te koppelen aan evaluatie en beloning, beperkt men heel sterk de autonomie en regelruimte van de betrokken medewerker
Door classificatie en ‘ladders’ gaat men ook de interne mobiliteit heel sterk voorschrijven en beperken
De processen worden heel sterk vanuit de hiërarchie, top-down geregisseerd
Anderen, het systeem, de regels zeggen tegen medewerkers wat ze wanneer, hoeveel van hun tijd moeten doen
Wat is het gevolg van die aanpak ?
Hoe formeler het systeem, zowel wat de beschrijving van de job-inhouden betreft als het beheer en de classificatie, hoe meer impact het zal hebben op de flexibiliteit van de organisatie als systeem en op de autonomie en de regelruimte van de medewerker. Het remt ongetwijfeld het generatief vermogen van de organisatie af. Een paar specifieke elementen :
Het zet mensen aan om hun ’taken’ af te vinken ipv na te denken wat ze op een bepaald moment, in bepaalde context best zouden kunnen doen of wat de prioriteit zou hebben.
Het focust op de ‘job’ en niet zozeer op de ‘bijdrage’ aan de gedeelde ambitie van de organisatie (‘je taken uitvoeren’ is niet gelijk aan ‘de best mogelijke bijdrage aan de organisatie leveren’)
Het creëert silovorming (iedere job-familie als een eiland)
Er is geen eigenaarschap bij de jobholder voor de job-inhoud
Het beperkt de ’talent’ ontwikkeling omdat er geen ruimte is om met het talent te gaan kijken wat je allemaal waar kan doen en leren (maar word je ‘opgesloten’ in een goed omschreven functie)
Zet aan tot competitie en ‘carrière najagen’ (omwille van de classificatie en de eraan gekoppelde beloning) ipv tot samenwerken en bijspringen waar het nodig is.
Het leidt tot een ‘niet mijn werk’ reflex ipv extra job bijdragen.
Medewerkers worden ‘ontraden’ (en eventueel gesanctioneerd via de evaluatie) als ze dingen gaan doen ‘buiten’ de jobomschrijving
Men verliest de flexibiliteit om dat te gaan doen dat op een bepaald moment het belangrijkste is voor de organisatie
Het centrale beheer zal jobs aanpassen met ‘vertraging’, waardoor wat op papier staat en wat men doet helemaal niet meer overeenkomt (en dus ook niet bijdraagt op het terrein)
Het helpt niet om mensen zich verbonden te laten voelen in een ‘gedeelde ambitie’
Het is een rem op horizontale mobiliteit omdat de suggestie wordt gewekt dat dat minder waard is dan een promotie.
Het hindert ook de verticale mobiliteit indien vergezeld van een policy die mensen verplicht een minimum aantal jaren in een job te blijven alvorens ze voor interne promotie in aanmerking komen.
Het leidt ertoe dat er dingen worden gedaan waar allang niemand meer zit op te wachten in de organisatie (maar ze staan wel op het takenlijstje)
Dit is een verhaal van vier mensen : Iedereen, Iemand, Om het even wie & Niemand. Er moest een belangrijke klus worden geklaard en Iedereen was er zeker van dat Iemand het zou doen. Om het even wie, had het kunnen doen, maar Niemand deed het. Iemand werd daar boos over, omdat het Iedereen’s taak was. Iedereen dacht dat Om het even wie het zou doen, maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet zou doen. Uiteindelijk gaf Iedereen Iemand de schuld terwijl Niemand deed wat Om het even wie had kunnen doen.
Wat kan je anders doen?
Als je met een andere mindset naar ‘jobs’ kijkt en dus vooral focust op het feit dat job-inhouden heel erg snel wijzigen, dat prioriteiten binnen jobs heel snel kunnen wijzigen en dat het doel niet moet zijn ‘je job doen’ , maar vooral ‘bijdragen tot de ambitie’ dan kom je tot andere oplossingen. Daarnaast kun je ook vertrekken van autonomie geven aan en initiatief leggen bij de medewerker zelf, die vanuit zijn eigen passie, energie, expertise op zoek gaat naar de beste ‘rol’ om bij te dragen en die zelf de regie heeft om te schakelen als de organisatie en de veranderende context daarom vraagt.
Een allesbehalve exhaustief lijstje met enkele ideeën :
Vervang het ‘centraal aanmaken en beheren van jobinhouden en job-descriptions’ door JOB CRAFTING waarbij de medewerker zelf in de drivers’ seat zit en in ‘contracting’ treed met zijn interne ‘klanten en leveranciers’ (stakeholders) om zijn job in te vullen (en flexibel te wijzigen). Klik hier voor meer over Job Crafting
Maak grote ‘professionele netwerken’ die verantwoordelijk zijn voor het beleid en de implementatie van een ‘practice’ binnen de ‘gedeelde ambitie’. Laat dit netwerk dialogisch functioneren en op een heel flexibile en emergente wijze initiatieven en prioriteiten ontwikkelen. Dat ‘netwerk’ is dan de plek waarin iedereen zoekt naar zijn beste bijdrage en waar iedereen ook aan andere dingen gaat werken in functie van wijzigende prioriteiten of omstandigheden.
Maak geen ‘rangschikking’ van jobs waarbij je een job-hiërarchie gaat oprichten en loonspanning gaat opbouwen tussen ‘statische’ jobs. Als alternatief kan je kiezen voor een goede (en gelijke) basisverloning voor alle ‘leden van de club en dan differentiëren op basis van bijdrage aan de ‘gedeelde ambitie’. Dat kan als ‘loon’, maar je zou ook dit kunnen koppelen met een ‘cafetariaplan waarbij dat ‘variabele loonstuk ook op een anderen manier kan worden ingevuld (extra verlof bijvoorbeeld).
Stimuleer ‘interne mobiliteit’ waarbij je niet enkel focust op ‘geplande’ overgang van de ene naar de andere functie, maar ook heel erg inzet op allerhande bijkomende, tijdelijke opdrachten, projecten, enz… waardoor de medewerker heel veel en heel verschillende ervaringen op doet (terwijl hij technisch gesproken niet van job verandert). Een loopbaan moet dan niet noodzakelijk een ‘opwaartse gang van de ene naar de andere positie te zijn’, maar kan een heel diverse parcours zijn waarbij de ‘vooruitgang’ wordt aangegeven door meer diversiteit, meer bijdrage, betere inzetbaarheid, meer innovatief vermogen om allerhande nieuwe situaties aan te kunnen, enz…
Maak van een goede ingenieur geen slechte leidinggevende, omdat dat nu eenmaal de enige manier is om hem carrière te laten maken (en loonsverhoging te realiseren)
Documentatie
Dit is een selectie van documenten en artikels rond ‘jobs’. Er is weinig echte innovatie op het klassieke schema en een generatieve aanpak is niet te ontwaren. Sinds een aantal jaren zit het idee van Job Crafting in de lift, maar het lijkt er op dat dat de bestaande processen van de meeste HR teams niet dramatisch wijzigt.
Evangelia Demerouti., (2014). Design your own job through Job Crafting. European Psychologist, 19(4):237-247. LINK
Michaela Schoberova., (2015). Job Crafting and Personal Development in the Workplace: Employees and Managers Co-Creating Meaningful and Productive Work in Personal Development Discussions LINK
ACLVB., Functiewaardering en Functieclassificatie. LINK
We use cookies to optimize our website and our service.
Functional
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistics
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een website of over verschillende websites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
