Onboarding

Deze blog post beschrijft hoe organisaties hun ONBOARDING, het integratieproces van nieuwe medewerkers vormgeven. Is het de bedoeling de nieuwe medewerker in te passen in de dominante cultuur binnen de organisatie, of gaat het er in tegendeel om, de nieuwe werknemers te emanciperen en hen de organisatiecultuur mee te laten heruitvinden.

We proberen in dit artikel een antwoord te geven op deze vier vragen :

Wat zijn de meest voorkomende bouwstenen van ‘onboarding’ in de organisaties vandaag ?
Welke ‘theory in use’, welke diepgewortelde (en misschien onbewuste) uitgangspunten, veronderstellingen en waarden zitten daarachter ?
Welke impact heeft dat op het gedrag van de nieuwe medewerker en eventueel ook op de manager, begeleider, mentor die betrokken is bij het onboarding proces ? En op de innovatie- en veranderkracht van de organisatie ?
Wat kan je doen om van onboarding een generatieve praktijk te maken die niet ‘intoomt’ maar ‘ruimte maakt’ voor initiatief en experiment ?

Wat zien we veel ?

Als je een lijstje maakt van alle acties en initiatieven die organisaties vandaag nemen om nieuwe medewerkers te integreren in de organisatie dan is dit toch wel de ’top 10′ :

Men gaat uitleggen hoe de organisatie in elkaar zit, visie, missie, waarden, enz… (men leert wat de organisatie belangrijk vindt)
Men legt uit wat de nieuwe job van de medewerker inhoudt : functiebeschrijving, objectieven, verwachtingen naar de nieuwe job houder toe, lijst van taken, enz…
Men duidt een mentor aan die de integratie van de nieuwe medewerker ondersteunt en hem/haar helpt zijn/haar plek in de organisatie te vinden.
Een ‘buddy’ aanduiden, een collega op de werkvloer waar men met alle vragen naartoe kan.
Allerhande administratieve procedures afhandelen zoals contract, verzekering, paswoorden, badge, enz.. Dit gebeurt soms al vóór de eerste werkdag.
De werkplek uitrusten, informatica infrastructuur, werkinstrumenten voorzien enz… zodat die bij aankomst van de nieuwe medewerker helemaal operationeel is
Kennis maken met een aantal ‘referentiefiguren’ in de organisatie om zo een netwerk te kunnen uitbouwen.
Een rondleiding doen in het bedrijf, de site waar men werkt en eventueel ook andere sites waar men mee zal samenwerken
Een opleidingsplan dat de noodzakelijke technische opleiding voorziet om de job ook te kunnen uitvoeren
In de aanloop naar de eerste werkdag toe een aantal mails naar de medewerker sturen om informatie te delen en de nieuweling toe te laten de organisatie te contacteren en eventueel vragen te stellen.

Een paar dingen vallen daarbij op :

Men denkt in termen van assimilatie, de medewerker zo naadloos mogelijk inpassen in de bestaande organisatie en organisatiecultuur
De motivatie is vaak retentie en de kost daarvan
Het is vaak van het ‘bedrijf’ naar de ‘nieuweling’ en niet omgekeerd
Het is vaak toch ‘zeggen wat je wil dat de nieuweling doet’
De cultuur, visie, missie, values die men ‘inprent’ naar de nieuwe medewerker is de ‘espoused theory’, het officiële verhaal, de communicatie riddle. Maar wat is daarvan in de praktijk te zien ? Daar is weinig aandacht voor.
Weinig eigenaarschap bij de nieuweling
Het bedrijf ‘spreekt’ (of toont), maar luistert weinig naar de nieuwe medewerker
Het is een aanbiedingsmodel en geen ‘ontdekkingsmodel’
Vernieuwing in onboarding gaat vaak over het automatiseren, social media gebruik, enz… maar verandert het onderliggend ‘assimilatie’ paradigma vaak niet.
Het is vaak een administratief en geen relationeel, dialogisch proces

Wat zeggen HR websites ?

Do you expect that your new hires will leave within 12 months? (…) The cost for replacing an employee is over 25 percent of their annual salary, so it is very costly when you don’t get it right. (www.peopleadmin.com)

Onboarding is the initial process of assimilating new employees into an organization. www.icims.com

Many of the most successful organizations have automated their onboarding programs to streamline their talent acquisition initiatives and increase their return on-investment. www.icims.com

Je hebt veel tijd en energie gestoken in het werven van nieuwe medewerkers.
De talenten die je binnen haalt wil je natuurlijk behouden. (…) Met een onboarding programma zorg je ervoor dat nieuwe medewerkers alles leren van jouw organisatie. (www.buroheron.nl)

Bespreek in de loop van deze fase samen met de nieuwkomer het functie- en competentieprofiel: bijvoorbeeld taken, resultaatsgebieden, competenties, inwerkperiode, evaluatiecriteria …(www.talentontwikkelaar.be)

Welke Theory in Use zit daarachter ?

Veel van de bovenstaande Onboarding activiteiten zijn op zich, perfekt in orde : pijnloos en liefst papierloze administratie, een mentor aanduiden, een buddy, je computer en passwords up and running nog voor je de deur binnen stapt, … wie kan daar tegen zijn.

Maar als je onder het oppervlak gaat kijken en wat dieper graaft dan merk je een aantal ‘onderliggende veronderstellingen en waarden’ die heel sterk aansluiten bij het ‘beheersingsparadigma’ :

Het idee is dat de ‘nieuweling’ gaat ‘inblenden’ (assimileren, socialiseren) in de organisatiecultuur. Dat zorgt natuurlijk voor de status quo. De reden waarom je medewerkers inhuurt, (hun creativiteit, nieuw bloed, een andere kijk, een kritische blik, andere competenties, ander referentiekader, enz…) wordt zo heel vakkundig de nek omgewrongen.
Het is ‘eenrichting’ : de organisatie zegt wie ze zijn, wat ze willen dat er gebeurt, geeft veel info, enz… Men luistert nauwelijks naar de nieuweling of naar zijn behoefte of passie om bij te dragen.
Het parkoers wordt ‘kant en klaar’ aangeboden. De nieuweling wordt niet getriggert om zelf op pad te gaan. De organisatie zegt niet : ‘zoek het maar uit’, ga op verkenning, maak je eigen beeld van wat je hier rondom je ziet, …
De ‘gedeelde ambitie’ komt eigenlijk nooit aan bod (men focust op winst, efficiency, visie, taken,…), nooit heeft men het over de impact op stakeholders of de maatschappelijke meerwaarde die men wil tot stand brengen.
De nieuweling wordt ook heel snel in het vakje van zijn ‘job’ gestoken. Men zegt hem wat zijn taken zijn en wat men van hem verwacht. Nooit wordt er gezegd, snuffel maar wat rond en ga dan maar meewerken aan de dingen die je boeiend vindt, …
Men vertrekt eigenlijk volledig vanuit de noden van de organisatie en ‘coerced’ de nieuwe medewerker daarin.
Op geen enkel moment wordt de nieuweling gezien als volwaardig lid van een ‘meaning making’ gemeenschap.
Alles vertrekt vanuit het transactionele : ‘waar heb jij recht op’ en ‘wat moet je daarvoor doen’.
Er is geen enkele vorm van dialoog, of uitnodiging om met de organisatie mee te denken.
Men gaat er blijkbaar vanuit dat de nieuweling ‘incompetent’ is omdat hij nog niet weet ‘hoe wij hier de dingen doen’, niemand denkt eraan dat de creativiteit van de nieuweling wel eens tot ‘betere’ oplossingen zou kunnen leiden.

Tout le monde savait que c’était impossible. Il est venu un imbécile qui ne le savait pas et qui l’a fait. Marcel Pagnol

Zowel in de realiteit in bedrijven, als in de ‘onboarding gidsen’ of infografiek over onboarding op internet is het erg moeilijk om een proces rond onboarding te bespeuren dat een duidelijk ‘generatief’ karakter vertoont. Eigenlijk zijn er twee ‘varianten’ : ofwel ziet men het toch nog vooral als een administratief, informatief process, ofwel gaat men verder en zorgt men voor netwerken, opleiding, inductie in de cultuur. Maar ook in dat laatste geval gaat het nog steeds over ‘wij zullen u zeggen wat we van u verwachten en wat je moet doen’ en is de nieuwe medewerker zelf geen ‘actor’ in het bepalen wat zijn bijdrage aan de organisatie en de organisatiecultuur kan en zal zijn.

Nieuwe Medewerkers : Assimileren of Emanciperen ?

Je bespeurt heel zelden het idee dat ‘nieuwe mensen’ een trigger kunnen zijn voor organisatieverandering en de organisatie ook kan leren om ‘diversiteit aan ideën, aanpak, passie en expertise’ te omarmen en zich te laten ‘veranderen’.

Er is veel onderzoek gedaan naar onboarding en daar komt geregeld uit dat zelfs de ‘basics’ niet in orde zijn (contracten, de uitrusting van de werkplek, etc…). Maar onderzoeksresultaten worden soms ook ‘vanuit’ de bril van ‘beheersbaarheid en versimpeling’ eenzijdig geïnterpreteerd. Een onderzoek van Vlerick en Talmundo werd door op de MT website (www.mt.nl) als volgt geduid :

“Maar liefst 66 procent van de ondervraagden zegt te weinig informatie te hebben over specifieke taken, verwachtingen en gewenste resultaten. 64 procent klaagt over de onduidelijkheid van hun rol”

Je kan dat als probleem zien. Maar, vanuit generatief oogpunt is dat niet zo’n slecht nieuws… Het probleem is hier niet dat er rolonduidelijkheid is, dat is normaal als je zelf die duidelijkheid nog moet scheppen. Het probleem is vooral dat de betrokken organisaties de verwachting hebben gewekt dat die duidelijkheid mogelijk is en wel van hen zal komen. Ze laten na om mensen te leren omgaan met die onduidelijkheid en de onvoorspelbaarheid van wat zij over enkele maanden in de organisatie zullen doen. Ze helpen hen ook niet om (telkens opnieuw) zelf hun plek in de organisatie te zoeken.

Deze infografic focust uitsluitend op het efficienter maken van de procedures, emails ipv post (het zou er nog aan mankeren). Met onboarding heeft dit helaas niet zoveel te maken.

Zelfs als men anders kijkt naar onboarding hier, blijkt men toch nog volledig in het beheersing paradigma te zitten

Wat is het gevolg van die aanpak ?

Globaal gesproken wil dat allemaal zeggen dat je de vrijheidsgraden voor de nieuweling (en eigenlijk alle anderen ook) om expansief en divergent te denken, erg klein maakt. Het heeft een heleboel gevolgen die de veranderbekwaamheid van de organisatie alleszins niet ten goede komt.

Door het ‘bad’ van ‘zo doen we de dingen hier’ dwingt men ‘compliance’ af en mist men dus heel veel ‘disturbing ideas’ en innovatie initiatieven.
Men komt op deze manier er niet achter welke talenten deze nieuwe medewerker buiten de ‘job-scope’ zou kunnen inzetten om bij te dragen aan de ambitie van de organisatie.
Het management riskeert ‘ongeloofwaardig’ over te komen als de nieuweling ontdekt dat ‘de cultuur, de waarden, enz…’ waar men het tijdens inboarding over had, er in de ‘feiten’ misschien wel heel anders uitziet. (vb : wij staan open voor innovatieve ideën kan wel de boodschap zijn, maar als de nieuweling dan bij de eerste poging de deksel op de neus krijgt, dan wordt dat ongeloofwaardig.)
Medewerkers krijgen de boodschap dat ‘jobs’ stabiel zijn, dat ieder zijn ‘plek’ heeft in de organisatie, terwijl de realiteit is dat de meeste jobs binnen 12 maanden drastisch anders zullen zijn of misschien zelfs gewoon niet meer bestaan.

Men creëert ‘volgers’ ipv initiatiefnemers
Men riskeert ‘grijze muizen’ te kweken (en alle anderen weg te jagen)
Je riskeert dat de elementen die wel ‘generatief’ zouden kunnen zijn : buddy, mentor, integratie in een team of community of practice ook worden ingevuld vanuit een ‘beheersing’ paradigma. De nieuweling gaat dan ’timide’ luisteren naar de anderen en doen wat zij verwachten. En de ‘anciens’, bijvoorbeeld als coach of mentor gaan ‘sturen’ i.p.v. de ontdekkingszin van de medewerker aanwakkeren
Men ‘kopieert’ de werkwijzen van het verleden
Men frustreert vanaf dag 1 de goedgeschoolde, zelfstandige, avontuurlijke medewerker die men net zou willen

Wat kan je anders doen?

Om een effectief onboarding proces te ontwikkelen vanuit ‘Generatief’ oogpunt kun je ofwel, bestaande een veel gebruikte methodieken ‘anders’ gaan inzetten of kan je specifieke methodieken bedenken die generatief zijn. Je gaat ‘beheersen’ omdat je denkt vanuit het idee dat het ‘individu’ geassimileerd moet worden aan de bestaande cultuur. Om te ‘ontsluiten’ moet je net ervan uitgaan dat het individu dat binnenkomt in de gemeenschap, die gemeenschap en die cultuur zal veranderen en verrijken. Als je de diversiteit, de creativiteit, het verandervermogen enz… wil verder ontwikkelen in de organisatie is ‘assimilatie’ geen goed idee.

Als je een ‘pauw’ aanwerft om diversiteit en nieuw bloed te brengen in het land van de’ pinguins’ moet je niet vervolgens van de pauw eisen dat ie zich voortaan als een pinguin gaat gedragen.

Een allesbehalve exhaustief lijstje met enkele ideeën :

Maak een expliciet ‘onboarding’ contract tussen coach en coachee, waarin een aantal dingen specifiek zijn opgenomen zoals : rol van de coach (dus niet zeggen wat iemand moet doen), het statuut van eerste job (niet een vaste job, maar slechts een uitvalsbasis om allerlei andere dingen te ontdekken en dan later een meer definitieve ‘rol’ te vinden), uitdrukkelijk mandaat om te exploreren, te experimenteren en te challengen, een roadmap die wel ondersteunt maar geen keuzes maakt, …
Ontwerp tools om de ‘zoektocht’ te begeleiden, die geen ‘antwoorden’ bevat maar vooral veel mogelijke vragen die men zich kan stellen en suggereer manier om de antwoorden in de organisatie te gaan zoeken (mensen, acties, documenten, intranet, …)
Meteen integreren in een team of een netwerk, met de uitdrukkelijke afspraak dat de nieuweling daar meteen een actieve rol gaat spelen.
Een netwerk oprichten van ‘nieuwelingen’ zodat mensen niet alleen mekaar kunnen ondersteunen, maar ook gesterkt worden in het feit dat ze mogen ‘experimenteren’ en dat er een expliciet mandaat voor is (wat niet wegneemt dat hier of daar een manager die deur toch zal proberen te sluiten)
Nodig de nieuwkomers uit om bewust de cultuur van de organisatie te ‘lezen’ vanuit de ervaringen die ze hebben met collega’s, in projecten, enz… Laat hen dat met mekaar en met het management delen (in een echte dialoog, waarin het management zich niet gaat verdedigen) en dan samen nadenken over de ‘discrepanties’ tussen wat men wil en wat er op het terrein echt gebeurt. Laat nieuwkomers ook ideën ontwikkelen (en uitvoeren) om die cultuur verder in de juiste richting te ontwikkelen.
Leg geen ‘functie’ op, maar help de nieuwe medewerker (met technieken uit job-crafting om op zoek te gaan naar dingen om te doen waar hij maximaal zijn talent kan inzetten, zoveel mogelijk leren en vanaf dag 1 bijdragen aan de gedeelde ambitie
Je kan bij de ‘exploratie naar je eigen rol’ eventueel ook het idee van sponsor gebruiken, waarbij de nieuweling met zijn idee of project in de organisatie sponsors zoekt die zijn idee willen ondersteunen en met de nodige knowhow of als coach willen bijdragen (is een idee van Goretex)
De dialoog rond ‘aanpassingsuitdaging’ en gedeelde ambitie moet een permanent proces zijn in de organisatie. Laat de nieuweling daar zo snel mogelijk als volwaardig stakeholder aan deelnemen.
Geef mensen 1 dag per week ‘ruimte’ om aan eigen projecten (die niet deel uitmaken van hun job of van de project portfolio van de organisatie) te werken (bij Google heette dat ‘me-time’)

Conclusie

Eigenlijk zou de aanpak van ‘nieuwe medewerkers’ net zoals alle anderen moeten focussen op ‘autonome motivatie’. Hoe kunnen we zo’n cultuur (job, processen) tot stand brengen dat mensen ‘zelf in gang schieten’ en in functie van hun talent, energie, passie en expertise zelf initiatieven en projecten ontwikkelen (en daarbij andere mensen uit de organisatie betrekken) die voor hen de best mogelijke bijdrage zijn aan de ‘gedeelde ambitie’ van alle stakeholders.

Bij het ontwikkelen van activiteiten voor je onboarding proces kun je deze drie ‘eigenschappen’ beschouwen als onontbeerlijk voor een generatieve aanpak :

UITDAGING : zorg dat er voldoende challenge zit in de dingen waar de medewerker mee bezig is, zet het aan tot leren, is er genoeg afwisseling zodat het boeiend blijft en vooral is het voor de medewerker duidelijk hoe hij daarmee bijdraagt aan de ‘ambitie’ in de organisatie
REGELRUIMTE : zorg dat het eigenaarschap bij de medewerker ligt, hij moet keuzes maken. Zorg voor autonomie en een een cultuur waarbij fouten maken en experimenteren wordt gezien als noodzakelijke bouwstenen voor leren en ontwikkeling.
SENSE OF BELONGING : zorg ervoor dat de medewerker erbij hoort, ondersteuning krijgt, hulp zowel materieel als emotioneel. Dat betekent uiteraard het juiste equipment om zijn werk goed te kunnen doen, coaching, mogen meedoen als volwaardig lid aan netwerken, teambeslissingen, enz…

Deze eigenschappen komen overeen met belangrijke werkmotivatietheorieën zoals de Self Determination Theory en ook met het denken rond ‘ziek makend’ werk van Karasek die deze drie elementen ziet als bouwstenen voor gezond werk en remedie tegen burn-out en bore-out

Documentatie

Dit is een selectie van documenten van HR vakverenigingen of consultants waarin men organisaties raad geeft over Onboarding. Het valt op dat ze bijna allemaal vertrekken vanuit het beheersingsparadigma. Zo goed als nooit, kom je het idee tegen dat onboarding ook bedoeld kan zijn om nieuwe medewerkers te helpen de organisatiecultuur te verrijken en te veranderen. Men vertrekt van de status quo en niet vanuit de noodzaak om de organisatie heruit te vinden. We hebben nog geen artikels gevonden die expliciet de ‘corona ervaring’ gebruiken om generatief na te denken over onboarding. Het gaat nog steeds over ‘hoe kun je mensen remote assimileren’.

Virtual onboarding: How to welcome new hires while fully remote. LINK
Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series LINK
Integrating New Employees to the Workplace. LINK
ONBOARDING NIEUWE MEDEWERKERS : Creëer een Employee Journey. LINK