Le processus stratégique : la vision, la mission et l’implementation

La vision, la mission, la stratégie et la mise en œuvre sont par définition des concepts qui appartiennent à l’idée d’un avenir planifiable et intelligible. La seule question est de savoir si cela a du sens si l’avenir est essentiellement imprévisible et le résultat de nos actions incalculable.

Dans cet article, nous couvrirons deux thèmes:

d’une part comment l’organisation est gérée par la vision, la stratégie et le désir de contrôle et de planification et quel est l’impact de cette ‘croyance’ en sa capacité de changement et d’innovation
quel rôle les RH jouent ou devraient jouer dans la stratégie business et organisationnelle de l’organisation

Nous posons les questions suivantes pour les deux thèmes:

Quelle est la pratique aujourd’hui dans la plupart des organisations?
Quelle ‘théorie en usage’, quels principes, hypothèses et valeurs profondément ancrés (et peut-être inconscients) se cachent derrière cette pratique?
Quelles sont les conséquences pour l’individu et l’organisation, pour la performance, la flexibilité et la puissance d’innovation (générativité)?
Que pouvez-vous faire différemment et comment cela profitera-t-il à la «capacité générative» de l’organisation et à l’appropriation de tous les employés?

Quelles sont les pratiques courantes?

Vous voyez cela dans presque toutes les entreprises:

Le top management développe une vision à long terme pour l’organisation
Cette vision se traduit par un exercice stratégique annuel
Tous les unités et professions de l’organisation alimentent cet exercice avec leurs données et leur analyse de la situation
Cette stratégie est ensuite traduite par chaque département et équipe en objectifs concrets, plans d’actions et délais

Quelques points ressortent:

Souvent, une vision est orientée vers l’intérieur, décrivant comment l’organisation veut ‘être’ (ex : nous voulons être le plus grand sur notre marché)
La vision et la stratégie sont conçues au sommet et mises en œuvre par la base.
La vision et la stratégie sont ‘vendus’ par un processus de communication, marketing interne et de la formation avec un objectif d’adherence et d’enthousiasme de la base pour cette vision (ce qui n’est souvent pas le cas)

Quelle ‘théorie en usage’ est derrière ces pratiques?

Ces pratiques se sont développées a partir du paradigme de ‘contrôle’:

Cette vision de la stratégie repose sur l’idée que l’avenir peut être plus ou moins prédit après une analyse de toutes les données, et qu’on peut déterminer une ‘finalité’ et faire un plan d’action pour y arriver.
L’avenir est considéré comme relativement stable
Les décisions stratégiques doivent être prises par le management ou la direction de l’organisation (pourquoi?)
L’intention derrière cela est principalement d’éviter le chaos et de s’assurer que tout le monde pense et agit dans ‘le cadre’ prédéterminé

Quelle est la conséquence de cette approche?

Les conséquences de cette approche sont assez fondamentales et affectent l’organisation dans sa capacité à se développer durablement. Quelques éléments spécifiques:

Le risque que vous vous trompiez de vision est très élevé dans un contexte imprévisible et en évolution rapide.
Le processus formel et hiérarchique, empêche de de changer rapidement de vision, de stratégie et d’action, parce qu’on doit à nouveau parcourir le même processus de décision et parce que les ‘agents de terrain’ ne sont pas mandatés à agir directement sans ‘ordres’ de leurs supérieurs.
Le succès de vos plans est sérieusement compromise par le manque d’implication des parties prenantes dans ce processus stratégique.
La ‘vision’ limite la régie individuelle, l’autonomie, l’initiative et la créativité car les professionnels sont en mode exécution et mise en œuvre.
Cela crée une sorte de pensée cloisonnée, de sorte que de nombreuses opportunités d’innovation qui se trouvent en dehors du cadre, sont manquées.
Cela ralentit la réactivité de l’organisation face aux événements imprévus

Qu’est-ce qu’on en dit sur Internet ?

A vision statement is a company’s road map, indicating what the company wants to become by setting a defined direction for the company’s growth. Vision statements undergo minimal revisions during the life of a business, unlike operational goals which may be updated from year-to-year. https://en.wikipedia.org/wiki/Vision_statement

Sur la base des conseils de nos sources d’experts, nous avons quelques bons conseils pour vous: (1) Imaginez comment vous voulez que votre entreprise soit dans cinq à dix ans. (2) Assurez-vous que la déclaration implique une orientation claire pour l’entreprise. (3) Assurez-vous que l’énoncé est facilement compris. (???) https://www.lifehack.org

Source : https://destinationthink.com/blog/essential-reading-list-leading-industry/

Que pouvez vous faire d’autre?

En gros, trois choses peuvent être faites différemment:

d’une part, vous pouvez transformer le processus stratégique qui décide la direction de l’organisation en un processus co-créatif et dialogique qui implique et relie toutes les parties prenantes
d’autre part, vous pouvez adopter une autre idée de ‘direction commune’ et donc ne plus mettre en avant ‘une vision nette et claire’ (un oxymoron en temps VUCA) qui doit mettre tout le monde sur les mêmes railles. Mais de créer via un processus dialogique ‘une ambition partagée’ (ou Image Générative) qui fait fonction de cadre général et laisse de la place a tout le monde pour prendre des initiatives pour réaliser cette ambition.
et enfin, on peut développer une culture de leadership distribué dans laquelle tous les professionnels ont la possibilité de prendre des initiatives d’innovation autonomes (sondes) pour voir comment une certaine idée ou initiative fonctionne dans la pratique. Si ces ‘sondes’ semblent fonctionner, elles peuvent alors être mises à l’échelle dans l’organisation.

Vous pouvez voir ci-dessous comment cette approche générative contraste avec le paradigme du contrôle.

Ensuite, une situation complètement différente se présente:

Toutes les parties prenantes sont enthousiasmées par l’ambition partagée et commencent à travailler ensemble au lieu de travailler pour leurs propres intérêts
Cela conduit à une réflexion divergente, ce qui signifie plus d’idées créatrice d’innovation et donc une organisation plus agile et plus apte à agir de façon pro-active.
Tout le monde est engagé dans la réflexion et donc la passion, l’expertise, l’experience et l’énergie de tous devient disponible pour l’action collective de l’organisation
Cela permet d’avoir un autre regard, un autre point de vu sur les défis d’adaptation (sans que la ‘vision organisationnelle’ cause de l’aveuglement collectif et rend l’angle de vu très étroite).

Exemples?

Dans les années soixante-dix et quatre-vingt du siècle dernier, on avait une idée très fixée et dichotomique de ce que signifiait ‘la croissance’. Les acteurs économiques ont pensé en termes de ‘plus’, il faut faire plus de profit, augmenter la production, l’échelle, fournir des emplois, etc … Les acteurs écologiques n’ont parlé que de la protection de l’environnement et limiter tout forme d’activité humaine (les chaussettes en laine de chèvre, rappelez-vous).

Ce n’est que lorsque le rapport Brundtland a lancé le terme (et c’était une image générative) de développement durable en 1987 que on pouvait se réaliser qu’un développement économique a long terme était uniquement possible à condition qu’on préservait notre terre. Et les écologistes se rendaient compte du fait qu’une planète sans une certaine développement économique n’était pas envisageable. Ces deux ennemis jurés avaient soudain besoin l’un de l’autre.

Et à partir de ce cadre du ‘développement durable’, à partir de cette ‘ambition partagée’, chaque stakeholder peut prendre des initiatives très diverses et divergentes, qui sont néanmoins liées par cette ‘image générative’. C’est ainsi que l’ingénieur qui a développé une batterie pour stocker l’énergie solaire des maisons privées jusqu’à l’hiver et le volontaire qui a transféré des crapauds pour protéger et développer la biodiversité ont soudainement quelque chose de très important en commun : leur ambition de développement durable. Avant cela, ils ne se parlaient pas et se moquaient seulement les uns des autres.

Un label de musique et une maison de disques avaient la vision de devenir « le plus grand et le meilleur producteur de disques vinyle au monde ». Et ils étaient sur la bonne voie. Mais soudain, il y a eu une innovation technologique, le CD (disque compact), qui a très vite arraché une part de marché importante au disque vinyle. Et cette ‘maison de disques’ l’a vu de cette façon, une attaque directe contre leur entreprise. Alors ils sont entrés dans le combat … et ont perdu.

Cela aurait-il été différent si cette organisation ne s’était pas donnée une identité de ‘disque vinyle’, mais avait travaillé à partir d’une image générative telle que : « nous voulons aider les clients à profiter de la belle musique » ?

A ce moment, lorsqu’une nouvelle technologie telle que le CD émerge, ce n’est pas du tout une menace, mais au contraire un nouvel instrument pour réaliser son ’ambition commune’. Et puis, vous pouvez également recevoir cette technologie à bras ouverts et vous n’avez pas à défendre l’ancienne technologie. Parce que personne ne perd, vous gagnez seulement.

De plus, cette image générative garantirait également que toutes sortes de personnes pourraient prendre des initiatives très différentes, qui ne se seraient jamais concrétisées dans le carcan de la ‘maison de disques’. Pensez simplement à un ingénieur qui développe un nouveau papier peint pouvant offrir une meilleure acoustique …

Source : Rudy Snippe, (2014)., Doorbreek uw bedrijfscultuur. Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden. Academic Service, 196 pp.

Plus d’Informations

Voici quelques liens sur l’impact des images génératives, du leadership distribué et du dialogue sur la performance durable des organisations.

Clement Leemans., (2020). Distributed Leadership. E-book LINK
Clement Leemans., (2017). Distributed Leadership. A powerful engine for organizational performance. LINK
Move!., Site Web ‘Le Dialogue Organisationnel’. LINK
Gervase Bushe., (2020). The Generative Change Model – creating the agile organization while dealing with a complex problem. From : The Dynamics of Creative Change. In : BMI series in Dialogical Organization Development. BMI Publishing. LINK