Talent Management, High Potentials & Succession Planning

De gebruikte termen zoals ‘Talent Management‘ en ‘Succession Planning‘ zeggen het eigenlijk al : hier zit men heel duidelijk in een ‘beheersingsparadigma’ waar HR een soort ‘stratego’ speelt en de poppetjes zet, en verschuift op het organisatie spelbord. In dit artikel proberen we daar de consequenties van te vatten en alternatieven voor te stellen. We stellen daarbij deze vier vragen :

Wat zijn de meest courante talent management praktijken (High Potential Programma’s & Succession Planning procedures inbegrepen)
Welke ‘theory in use’, welke diepgewortelde (en misschien onbewuste) uitgangspunten, veronderstellingen en waarden zitten daarachter ?
Wat zijn de gevolgen voor individu en organisatie, voor performance, flexibiliteit en innovatiekracht (generativiteit) ?
Wat kan je anders doen en hoe zal dat het ‘generatief vermogen’ van de organisatie en het eigenaarschap van alle medewerkers ten goede komen ? En moet je dat dan ook niet anders benoemen en de labels ‘management & planning’ vermijden ?

Wat zien we veel ?

Onder de noemer Talent Management en Succession Planning zijn dit veel voorkomende eigenschappen, methodieken of activiteiten :

Het is een centraal gestuurd, geformaliseerd proces dat meestal gemanaged wordt door Corporate HR.
Het proces verloopt in formele stappen en begint bij het bepalen van de ‘kritische rollen’ in de organisatie en de criteria waar eventuele opvolgers aan moeten voldoen. Stereotypisch ziet dat er ongeveer zo uit :

Het vertrekpunt is eigenlijk altijd ‘replacement planning’, met andere woorden ‘klaar zijn’ als er iemand in een kritische rol ‘uitvalt’.
De kern is vaak ’talent review’ waarbij een ‘lijst’ van mogelijke ‘contenders’ wordt opgesteld die zullen voorbereid worden om zo’n ’top job’ in te nemen als die vacant wordt. Dat gebeurt meestal door een ’talent review board’ en meestal op basis van de reputatie, parcours, performance, persoonlijke ervaring, enz… met de betrokkene en soms op basis van extra informatie uit assessment centers of andere observaties.
Voor die contenders wordt dan een ontwikkelplan opgesteld dat kan bestaan uit opleiding, uitdagende projecten of jobs (in voorbereiding op), individuele coaching, buitenlandse assignments, enz…
Die ‘pool’ van contenders wordt vaak gelabeld als ‘High Potentials’ en krijgt een aparte behandeling inzake interne mobiliteit, performance management, learning & development, etc…

Een paar dingen vallen daarbij op :

De onderliggende basisveronderstelling is dat de toekomst voorspelbaar is en relatief stabiel. Alles staat of valt met het feit of men kan voorspellen :

welke ‘posities’ (rollen) in de toekomst strategisch zullen zijn
wat de inhoud van die rol zal zijn
wanneer die jobs ‘open’ zullen komen
wie de meeste kans op succes in zo’n toekomstige job zal hebben
wanneer de betrokken kandidaat ‘klaar’ zal zijn voor de opvolging
of die kandidaat op het moment van opvolging nog wel beschikbaar is en uit zijn huidige rol (kan/zal) vrijgegeven worden

Het proces wordt sterk geobjectiveerd, maar in de realiteit speelt natuurlijk ook heel erg ‘de interne politiek’ en machtsverhoudingen in de organisatie waardoor het systeem vaak niet ‘geloofwaardig’ is en er veel beslissingen genomen worden die het systeem ‘kortsluiten’.
Er wordt bijzonder veel tijd gestoken in het voorbereiden van opvolgingen, die er uiteindelijk nooit zullen komen (omdat de job te vroeg of te laat vacant is, omdat de ene of andere manager toch beslist iemand anders te benoemen, omdat de betrokken ‘kandidaat’ niet meer beschikbaar is omdat hij/zij is ingegaan op een ander interessant intern of extern aanbod, enz…)
Er is heel weinig objectieve informatie over wat al die inspanning uiteindelijk oplevert en intern wordt de ‘kwaliteit’ van het proces en de beslissingen niet echt gechallenged (ondermeer omdat het het topmanagement is die die beslissingen neemt)
Het is een soort ‘incestueus’ systeem waarbij de ’top’ bepaalt welk soort mensen de ’top’ kunnen komen ‘vernieuwen’. Alleen van dat vernieuwen komt op die manier niet zoveel want de keuzes weerspiegelen meestal de waarden van het zittend topmanagement
Potentieel wordt vaak ‘beoordeeld’ op basis van ‘past performance’, maar klopt dat ook ?
Het process is een soort ‘copy’ van ‘stockmanagement’ (wat hebben we wanneer nodig, en wat moet ik nu doen zodat dat op tijd ‘geleverd’ kan worden…)
Men focust op een groep ‘geprivilegieerden’ (high potentials) en soms zegt men dat men dat doet om ‘goede mensen te motiveren’, maar welke boodschap geeft men aan al die medewerkers die niet op ‘de lijst’ staan ?
High Potential wordt vaak gedefinieerd als ‘medewerkers die verwacht worden een job van ‘hay grade x’ te behalen voor hun 30 ste bijvoorbeeld. Dat betekent dus dat als een getalenteerde medewerker heel graag een stap wil zetten naar een functie die daar niet aan voldoet, hij ineens geen ‘high potential meer is en wordt neergezet als ‘mislukt’ (en ook geschrapt van de HIPO lijst)
Op de ‘successielijst’ staan of in het Hipo programma zitten legt heel veel druk op vaak jonge schouders. Is dat de beste manier om zijn talent te ontwikkelen ? En waarom moet dat zo snel ?
De ontwikkeling van mensen wordt helemaal bepaald door dat ‘successie doel’, waardoor heel veel kansen worden gemist om mensen de kans te geven hun echte talenten te ontdekken.
Door alles in een ‘planning’ te willen zetten gaat men voorbij aan de volatiliteit en complexiteit van de organisatie als systeem en brengt men rigiditeit in het systeem terwijl men juist flexibiliteit nodig heeft.
Heel veel talent blijft op deze manier onder de radar, omdat ze nu eenmaal in jobs of regio’s actief zijn waar ze weinig visibiliteit hebben voor de corporate ’top’ (maar misschien wel heel veel bijdragen aan de organisatie).
Vaak hangt er veel ‘mist’ rond het proces in een organisatie en wordt er niet openlijk over gecommuniceerd (wat op zich eigenlijk al aangeeft dat er een probleem mee is).
Er is best heel veel kritiek op de opvolgingsplanning en de Hipo programma’s (en terecht), maar toch lijkt het erop dat men in de praktijk toch maar gewoon ‘verder doet’, misschien omdat met een niet geïndividualiseerde, collectieve ontwikkeling van talent blijkbaar te ‘fluffy’ vindt en dus iets objectiefs, en goed gepland verkiest (zelfs als dat niet werkt). Het lijkt gewoon of men de andere kant opkijkt. Een verklaring daarvoor zou kunnen zijn dat men nu het idee heeft als top management, dat men op die manier de toegang tot top posities zelf kan controleren (wat niet wordt uitgesproken).

Wat zeggen HR websites ?

Succession planning focuses on identifying and growing talent to fill business-critical positions in the future. In the face of skills shortages and a lack of confidence in leadership potential, succession planning has gained popularity, and is now carried out in both large and smaller organisations. (https://hrportal.sg/hr-functions/succession-planning/)

Succession planning is a process by which individuals are scanned to pass on the leadership role within a company. The process ensures that business continues to operate efficiently without the presence of people who were holding key positions as they must have retired, resigned, etc. (https://economictimes.indiatimes.com/)

We found that few organizations have a clear handle on the qualities they are looking for, and even fewer can claim that those qualities can be accurately measured. In short, they don’t know if they’re choosing the right people to train as leaders – or whether that training succeeds.

The results of our survey echo those of U.S. researchers Jean Martin and Conrad Schmidt, whose findings also call into question the utility of such leader-development programs. In a Harvard Business Review article in 2010, they noted that about 40 per cent of internal job moves made by “high potentials” ended in failure. (www.theglobeandmail.com)

Welke Theory in Use zit daarachter ?

De theory in use is zelden zo ‘leesbaar’ in de artefacten van een proces als in het geval van talent management en succesion planning. We zitten hier mijlenver af van ‘generativiteit’ en met beide voeten in de ‘stagnatie’ en ‘beheersingsparadigma’. De eigenschappen van het achterliggend paradigma zijn nogal duidelijk :

Voorspelbaarheid : men ziet de organisatie als een redelijk ‘stabiel’ gegeven, men verzamelt alle mogelijke gegevens, maakt een plan, effe uitvoeren…. ‘et voila’… (niet dus)
Maakbaarheid : je kan alles plannen, je kan iemand voorbereiden en dat zal dan werken
Behoudsgezindheid : Als de heersende elite van een organisatie de toegangspoort controleert waarlangs anderen tot die elite toetreden, kan je verwachten dat er weinig vernieuwing en diversiteit in de top van de organisatie zal ontstaan. Het versterkt het glazen plafond en maakt het voor doelgroepen die traditioneel niet tot de top van de organisatie behoren moeilijk om tot die top toe te treden.
Hierarchisch : hoe hoger hoe beter… ‘succes’ betekent… carrière maken, de top bereiken
Talent wordt gezien als ‘het potentieel om hoog op te klimmen’ en niet als iets dat iedereen heeft, dat iedereen kan ontwikkelen en waarmee iedereen kan bijdragen aan de gedeelde ambitie van de organisatie. Je talent gebruiken wordt synoniem van ‘een hogere post’ claimen.
Het leiderschapsmodel is heel erg positioneel. Er wordt op geen enkele manier geïnvesteerd in gedeeld leiderschap en in het betrekken van alle medewerkers in de ambitie van de organisatie als systeem. Men geeft heel veel belang aan enkel ’topmensen’ die dan worden gezien als diegenen die het bedrijf richting zullen geven en de organisatiecultuur vorm zullen geven (onderzoek geeft aan dat de impact van positionele leiders veel kleiner is dan vaak wordt gedacht)

Wat is het gevolg van die aanpak ?

Er zijn nogal wat aanwijzingen dat deze ‘planningsaanpak’ van talent management niet alleen niet werkt en dus niet leidt tot een goede doorstroming naar de ‘strategische rollen’ in de organisatie, maar dat die aanpak bovendien heel veel contraproductieve gevolgen heeft zowel voor medewerkers als voor de organisatie als geheel. Een paar specifieke elementen :

De leiderschapscultuur zal ‘gecontinueerd en gekopieerd’ worden naar het beeld en de gelijkenis van de leidinggevenden die hun eigen ‘opvolgers’ kiezen
Je maakt alles heel afhankelijk van enkele ‘poppetjes’ en daardoor is het systeem heel kwestbaar (het zou niet mogen afhangen van het wegvallen van de CFO of zo…)
Het systeem leidt tot ‘compliance’ met de heersende cultuur want ’tegen de haren instrijken’ kan je kansen bij het ’talent review committee’ danig bederven.

Men ontwikkelt geen enkele vorm van eigenaarschap bij de medewerker over zijn eigen keuzes in zijn loopbaan
Leren en talent ontwikkeling wordt altijd gekoppeld aan ‘hoger op’, mensen die dat niet zien zitten worden impliciet (en vaak ook expliciet) als mislukkers en als minderwaardig weggezet, wat hun motivatie om bij te dragen uiteraard niet bevordert.

One-quarter of the highest-potential people in your company intend to jump ship within the year.

Source : Jean Martin and Conrad Schmidt., (2010)., How to Keep your Top Talent. HBR

Wat kan je anders doen?

Draai het om! In plaats van vanuit ‘kritische jobs’ te denken om daarvoor dan mensen te gaan ontwikkelen, vertrek vanuit je mensen, alle mensen en creëer een cultuur die hun talent maximaal ontwikkelt. De jobs die vandaag ‘kritisch zijn’ zullen waarschijnlijk morgen niet meer bestaan of helemaal anders ingevuld moeten worden… Dus steek je tijd niet in het ‘plannen van opvolging’ die in de realiteit zelden of nooit ook echt gerealiseerd zal worden. Steek je tijd in talent ontwikkeling en probeer vooral niks ’te plannen of te managen’. Ontwikkel de passie van mensen, hun talent, creëer voor iedereen boeiende uitdagingen en ervaringen, laat hen proeven van andere vakgebieden en activiteiten en dan zullen er altijd mensen klaar zijn in de organisatie voor nieuwe opdrachten, uitdagingen, projecten en ook nieuwe rollen … wanneer die zich gepland of onverwacht voordoen.

Een allesbehalve exhaustief lijstje met enkele ideeën :

Ontwikkel een dynamische leer en ontwikkelcultuur waarin mensen enthousiaste eigenaars worden van hun eigen talentontwikkeling, waar ze hun horizon uitbreiden, meedoen en meedenken met allerhande projecten en netwerken en bijdragen tot de ambitie van de organisatie.

Start een dialoog met alle stakeholders rond devolgende vragen :

Hoe maken we ruimte voor iedereen in de organisatie om bij te dragen met hun talent, expertise, passie en ervaring ?
Hoe zorgen we ervoor dat we echt leren van onze ervaring in projecten en dat we dat leren met mekaar delen over de grenzen van professies, departementen, regio’s, en stakeholders heen ?
Hoe creëren we leerkansen voor iedereen in de organisatie ?
Hoe stimuleren we transversale samenwerking over alle grenzen heen
Hoe ontwikkelen we de competenties en expertise als organisatie om de toekomstige uitdagingen, met name resilience, duurzame performance en ontwikkeling aan te kunnen

Zet iedereen aan het denken over de eigen talenten & passie, hoe die te gebruiken en verder te ontwikkelen in functie van de gedeelde ambitie in de organisatie.
Laat iedereen mee nadenken over wat het betekent voor de organisatie om relevant te blijven binnen een snel veranderende en onvoorspelbare business (en maatschappelijke) context
Ontwikkel collectief eigenaarschap voor talent ontwikkeling en zet mensen aan om autonoom, in overleg met mekaar, initiatieven te nemen om talentontwikkeling te triggeren
Denk open en flexibel, talentontwikkeling moet niet alleen gaan over ‘jobs’ of ‘niveau’s’, je kan jezelf ook ontwikkelen in projecten, door je eigen job te verrijken (via job crafting), enz… Jobs, job inhouden, benodigde competenties, enz… zijn niet stabiel en niet te voorspellen… dus hou je vizier open en breed.

Dan ontstaat er een heel andere situatie :

Iedereen is betrokken bij het proces, en de spelregels en er is geen reden tot ‘wantrouwen’ of ‘jaloesie’
Het proces is transparant, geen geheime lijsten of talent review meetings achter gesloten deuren.
Het gaat niet over ‘race to the top’ en iedereen kan succes ervaren. Succes betekent dan voor iedereen iets anders, in functie van de eigen passie en interesse.
Er ontstaat dan de mogelijkheid om een cultuur te ontwikkelen waarbij mensen mekaar in hun groei ondersteunen, helpen, coachen i.p.v. met mekaar in competitie te gaan voor een benoeming of een vacante job.
Het laat toe om na te denken over de ‘expertise en competenties’ van de toekomst (en niet voor die nu gevraagd worden in bestaande jobs) in functie van die snel veranderende context.
Zet mensen in de drivers’ seat van hun eigen ontwikkeling en loopbaan en nodigt hen uit om allerhande nieuwe kansen te grijpen.

Tool

Dit is een ‘voorbeeld’ presentatie die je kan ‘customisen’ om het gesprek rond de aanpak van talent management, succession planning en high potentials met het HR team en het management te bespreken en eventueel stappen te zetten naar een meer generatieve aanpak.

Download