Tijdsregistratie en Aanwezigheidscontrole

Tijdsregistratie en beheer zitten bijna vanzelfsprekend in het ‘beheersparadigma’ en leiden er natuurlijk niet toe dat mensen ‘eigenaar’ zijn van hun tijd en van wat ze in die tijd doen. Het is bedoeld om iedereen in een ‘nine to five’ keurslijf te duwen, met eventueel wat vrijheidsgraden in de vorm van glijdende uren. In de mate dat plaats en tijd onafhankelijk werken meer ingeburgerd geraken zie je dat de klassieke prikklok, wordt vervangen door andere controle systemen. We stellen daarbij deze vier vragen :

Wat is de praktijk vandaag in de meeste organisatie ?
Welke ‘theory in use’, welke diepgewortelde (en misschien onbewuste) uitgangspunten, veronderstellingen en waarden zitten daarachter ?
Wat zijn de gevolgen voor individu en organisatie, voor performance, flexibiliteit en innovatiekracht (generativiteit) ?
Wat kan je anders doen en hoe zal dat het ‘generatief vermogen’ van de organisatie en het eigenaarschap van alle medewerkers ten goede komen ?

Wat zien we veel ?

Devolgende praktijken worden vandaag (nog) gebruikt :

De fysieke prikklok waarbij werknemers ‘inchecken’ in het gebouw (en waarbij de tijds en toeganscontrole vaak met mekaar verbonden zijn)
Het loggen van de tijden waarop een medewerker op een machine, computer, software, etc… is aangelogd en uitgelogd.
De informatie van tijdsregistratie wordt gebruikt om verlof, compensatieverlof enz… te bepalen, maar vaak ook wordt het gebruikt om het loon te korten omdat mensen te laat zijn toegekomen op het werk
Tijdsregistratie wordt ook gebruikt voor de betaling van overuren (als mensen daar recht op hebben)
Soms zijn de systemen ook louter bedoeld voor individuen om hun eigen tijdsbesteding te ’tracken’ om zich een idee te vormen van de ’tijdsverslinders’ en daar dan iets aan te doen. Dat kan gedeeld worden met de manager of ook niet. In principe gaat dat dus niet over ‘op tijd komen’.
Tijdsregistratie (dus geen aanwezigheidscontrole) wordt vaak ook gebruikt om de kostprijs van een project te berekenen of om te bepalen hoeveel tijd intern of extern kan worden doorgefactureerd.
Een specifieke vorm van tijdscontrole bestaat in consulting firma’s waar men werkt met ‘objectieven’ in termen van ‘billable hours’. Met andere woorden, consultants moeten op het einde van de maand een vooraf bepaald percentage van hun werktijd ook echt kunnen door factureren naar externe klanten. Deze specifieke vorm van tijdsbewaking heeft ook heel specifieke gevolgen.

Een paar dingen vallen daarbij op :

Hoe hoger men in de hiërarchie zit, hoe minder men zal gecontroleerd worden op werktijd
Je ziet dat zowel systemen worden ingevoerd als afgeschaft en zelfs heringevoerd als ze waren afgeschaft
Vaak wordt ‘fairness’ als argument gebruikt om tijdsregistratie te doen (ook al is het dan toch moeilijk uit te leggen waarom arbeiders wel en bedienden niet moeten prikken in bepaalde organisaties)

Welke Theory in Use zit daarachter ?

De theory in use rond ‘aanwezigheidscontrole’ en het koppelen daarvan aan sancties (loonverlies bijvoorbeeld) is verbonden met het prille begin van de industriële revolutie, waar men vaak per uur betaald werd en eigenlijk als werknemer niet als ‘partner’ werd beschouwd, maar puur als ‘partij’ in het contract. “Jij werkt een uur voor mij, en dan krijg je een loon(tje) en dus als je te laat komt trek ik dat van je loon af”. De eigenschappen van het achterliggend paradigma zijn nogal duidelijk :

Wantrouwen
Werk is een puur transactionele bezigheid : ruil van tijd voor loon en met twee partijen die elk er op uit zullen zijn om de ander in de zeik te nemen (tijd stelen, of proberen onder loon of andere kosten ivm arbeidsomstandigheden uit te komen). Dat idee zit ook achter de uitspraak van het Europees hof (2020). Het gaat om bewijskracht te verzamelen tegen de tegenpartij (dan kan ik bewijzen dat ik recht heb op overuren, of kan ik bewijzen dat de sanctie tegen deze werknemer terecht is, enz…)
Werken gaat over ’tijd’, dus de klemtoon ligt op aanwezigheid en niet op nuttige bijdrage.
Hoe lager het loon, hoe onbetrouwbaarder mensen zijn en hoe meer ze gecontroleerd moeten worden (alhoewel het nu juist zij zijn die het minste gelegenheid hebben om serieus te frauderen)
Het bedrijf is van degene die ‘geld inbrengt’. Inbrengen van expertise, inventiviteit, en dus ook werktijd geeft wel recht op loon, maar je wordt er niet een actieve ‘partner’ door (en dus ben je onbetrouwbaar en dus mag de ‘eigenaar’ je controleren
Mensen komen werken vanuit ‘extrinsieke motivatoren’ (geld, zekerheid, …) en dus niet omdat ze geïnteresseerd zijn om een bijdrage te leveren aan de ambities van de organisatie, of omdat ze hun talenten willen ontwikkelen en leren.
Er zit een soort ‘crappy people’ theory achter waarbij mensen die te laat komen dieven zijn, niet gemotiveerd, etc… terwijl dat te laat komen natuurlijk ook de eerste tekenen van burn-out kunnen zijn en veroorzaakt worden door de organisatiecontext en cultuur.

Wat is het gevolg van die aanpak ?

Veel zal uiteraard afhangen van hoe men de aanwezigheidsregistratie in de feiten toepast en welke ‘consequenties’ men verbindt aan de meting. Ook communicatie daarrond kan een groot verschil maken inzake impact en het is natuurlijk ook 1 element in een ‘organisatiecultuur’ en dus zou het kunnen dat zo’n aanwezigheidsregistratie eigenlijk geen effect heeft op de intrinsieke (autonome) motivatie van mensen. Maar als wordt aangevoeld als een ‘dwangmiddel’, een stok achter de deur dan zal het wel contraproductieve gevolgen hebben. Een paar specifieke elementen :

Wat zeggen HR websites ?

Volgens het Europees Hof moeten de Europese lidstaten de werkgevers verplichten een systeem op te zetten dat de dagelijkse arbeidstijd van hun werknemers registreert. Een prikklok of ander tijdopvolgingssysteem is nodig om precies vast te stellen hoeveel uren en eventuele overuren een werknemer heeft gepresteerd, en om het recht op minimale rusttijden te garanderen, redeneert het Hof. (www.detijd.be)

Attendance management is the process of preventing employee time theft by tracking employee working hours, login time, departures, breaks, and time off. Organizations use a number of methods, from punching cards and spreadsheets to automated attendance management systems and biometric devices to manage employee attendance. (https://kissflow.com/)

Mensen zullen zich ‘bespied’ voelen en gaan allerhande handige truuks bedenken om het systeem liggen te hebben. Bijvoorbeeld : eerst gaan prikken, computer opstarten en dan naar de WC om je te scheren of daarna pas je auto gaan parkeren, of je werkkleren aandoen.
De medewerker zal zelf ook gaan redeneren vanuit extrinsieke motivatie en dat zal stilaan belangrijker gaan worden dan de eventuele intrinsieke motivatie stilaan
Het versterkt meestal ook de louter ’translactionele’ relatie tussen sociale partners
De medewerker wordt beperkt in het soepel in elkaar vlechten van werk en privéverplichtingen (effe wegglippen op het werk om het zieke kind van school te halen en dan ’s avonds wel nog effe dat rapport schrijven…)

Het haalt de flexibiliteit volledig uit het systeem, mensen gaan naar de klok kijken. Als een klant net voor sluitingstijd (en uitkloktijd) nog met een dringend probleem komt, zal een medewerker die net een deel van zijn loon kwijt is gespeeld omdat hij twee minuutjes te laat kwam, wellicht twee keer nadenken vooraleer hij zich engageert om voor die klant onbetaalde overuren te draaien.
Het haalt de focus helemaal weg van de vraag “wat kom ik hier doen?”,” wat wil ik bereiken en welke bijdrage wil ik leveren?”
De autonomie, het eigenaarschap van de professional om zijn dag en taken in te vullen valt weg (buiten de grenzen van glijdende starturen)

De ‘billable hours’ objectieven hebben heel specifieke gevolgen :

Alles wat niet ‘billable’ is komt in de verdrukking
Zowel de manager als de consultant zelf zullen geneigd zijn om alles wat niet dringend is (maar misschien wel heel belangrijk) te laten vallen als er ‘billable work’ is
Tijd voor intern overleg, intervisie, kennisuitwisseling tussen consultants, meelopen met een ervaren consultant, enz… zal onder druk komen

De eigen ontwikkeling van de consultant is iets wat gebeurt als er eens toevallig niets te ‘billen’ valt
Het houdt ervaren consultants tegen om te investeren in de coaching, kennisdeling, enz… van jongere consultants juist omdat hun tijd bijna volledig billable kan zijn (omdat ze ervaren expert consultants zijn) en bovendien aan het ‘duurste consulting tarief’
Consultants gaan heel erg focussen op zichzelf, de eigen klanten en dus het collegiaal bijspringen, anderen helpen, enz… is ten koste van de eigen billable hours (en dus wordt men daar voor afgestraft)
De kwaliteit van het geleverde consulting of facilitatiewerk lijdt er vaak ook onder omdat studiewerk, voorbereiding, nadenktijd, enz… vaak niet factureerbaar zijn (of maar beperkt) en dus is de verleiding groot om de voorbereiding van die driedaagse training ‘zo summier mogelijk’ te houden omdat die niet betaald wordt en het training geven zelf wel.
Is demotiverend voor mensen die willen ‘leren’, want ze zullen vaak terugvallen op routine consultingwerk dat ze al goed kennen, want dat is billable en als ze als ervaring opdoen in domeinen waar ze nog niet competent zijn zal dat vaak niet of niet volledig billable zijn.

Wat kan je anders doen?

Het eenvoudige antwoord is : stop ermee! Er zijn veel indicaties die aangeven dat het wegnemen van aanwezigheidscontrole de productiviteit verhoogt (en dus niet verlaagt zoals men vaak denkt) en dat mensen geen misbruik maken van die verantwoordelijkheid. Dat betekent natuurlijk niet dat men niet verantwoordelijk is voor wat men doet en of men bijdraagt tot de organisatie. Dus eigenlijk gaat het er vooral om de aandacht op TIJD om te buigen naar aandacht voor BIJDRAGE aan de verdere ontwikkeling van de organisatie. Dat kan op vele manieren.

Een allesbehalve exhaustief lijstje :

Start een dialogisch process met alle stakeholders (en minimaal alle medewerkers van de organisatie) om een heel ‘uitnodigende’ en gedeelde ambitie voor de organisatie te formuleren (generative image). Dat zal mensen motiveren om het juiste te doen, zonder dat ze moeten gecontroleerd worden en zonder dat ze aan banden gelegd moeten worden.
Ontwikkel de ‘sense of belonging’ ook buiten de dialoog om, door mensen veel ruimte voor initiatief te laten, maar ook door professionals in teams en netwerken heel veel samen te laten werken. Op die manier wordt het ’transactionele’ vervangen door ‘zich voor mekaar verantwoordelijk voelen’ en dat zal ongetwijfeld veel motiverender werken.
Creer een cultuur van vertrouwen en openheid, zodat mensen die in de knel komen (en dus geneigd zouden zijn om een eventuele aanwezigheid controle proberen te omzeilen) daarover met mekaar, met leidinggevenden, in het team kunnen praten en zodat het sociale netwerk dat de organisatie op dat moment voor hen is, met hen kan kijken hoe ze door hun ‘moeilijke tijd’ heen kunnen worden geholpen en ondersteund
Voor collectieve vormen van performance management in waarin teams regelmatig een inhoudelijke evaluatie maken van hoe ze als team bijdragen aan de organisatie en daarbij ook mekaar feedback geven over hoe ze mekaars bijdrage in de afgelopen periode hebben ervaren (en dan wordt alles in kaart gebracht, niet aleen prestaties maar ook : mekaar helpen, investeren in de eigen ontwikkeling, kennis en informatie delen, enz…

Dan ontstaat er een heel andere situatie :

We zijn accountable naar mekaar toe en je krijgt veel minder een ‘wij ↔ zij’ situatie
Het is niet de ‘werkgever’ die de ‘werknemer’ controleert
Het is gebaseerd op vertrouwen en openheid naar mekaar toe (dingen moeten gezegd kunnen worden) ipv wantrouwen en pogingen om dingen te verdoezelen (bijvoorbeeld door eerst te prikken en zich dan te gaan scheren)
Tijd wordt onbelangrijk, wat veel meer individuele autonomie geeft en de mogelijkheid om mensen eigenaar te maken van het eigen tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Meer Informatie

Dit zijn enkele linken met opinieartikels op internet. Er zijn ook stemmen die de tijdsregistratie en aanwezigheidscontrole verdedigen en er zijn natuurlijk daar ook argumenten die zeker hout snijden. Het valt ons wel op dat die argumenten toch vaak eerder in het beheersingsparadigma thuishoren

Peter ’s Jongers., (2018). Opinie: ‘Tijdregistratie een achterhaald concept? Het is net een belangrijke groeimotor’ LINK
Onbekend., (2020). Extra acties afschaffen 5-minutenregistratie in de wijkverpleging LINK
Job-ad., (2011). Afschaffen die prikklok! Meer vertrouwen, minder controle!. LINK