Co-creatie : Een puzzelstukje voor een Lerende Organisatie

Co-creatie is de relationele praktijk waarbij stakeholders (in de samenleving of in een organisatie) in dialoog met mekaar kennis maken, richting bepalen, problemen oplossen, innovaties ontwikkelen, enz…  Dat kan in diverse contexten en zowel met interne als externe stakeholders.

• Ontwikkelen van ‘added value’ diensten en producten met klanten, universiteitslaboratoria, enz… Dan wordt de ‘klant’ co-creator van de diensten en producten. (Vb : Product co-creatie met Klanten en Consumenten. )
• Gemeenschappelijke visie en strategie voor organisaties ontwikkelen (zoals : future search)
• Bij het oplossen van problemen of bedenken van aanpak voor challenges in organisaties
• Als alternatief voor organisatieverandering als ‘implementatieproces’ zoals beschreven in Andre Wierdsma., (2004). Balanceren tussen Broosheid en Maakbaarheid.  Co-creatie van verandering. (niet on-line beschikbaar)
• Als expliciet leerproces en het gebruik van diversiteit in competenties, talent en ervaring
• Om de organisatie en haar processen (zowel industriële als human resources) samen te ontwerpen zodat iedereen daarin het best kan bijdragen

“In times of a network/participatory society, value co-creation should be at the heart of all corporate activity, where all stakeholders can bring their skills and resources to exchange, create, and determine value together” (Uit : Celiane Camargo-Borges & Emerson F. Rasera., (2013), Social Constructionism in the Context of Organization Development: Dialogue, Imagination, and Co-Creation as Resources of Change.  Sage Open, April-June, 1-7).   Daardoor sluit deze visie naadloos aan op de lerende organisatie. 

Er zijn voor co-creatie een heleboel specifieke methodieken ontwikkeld maar ook veel klassiekere methoden kunnen worden ingeschakeld op voorwaarden dat ze niet zozeer als diagnostische maar als dialogische ‘werkvormen’ worden gebruikt : Force Field Analyse, metaplanning, mindmapping, scenario planning, enz… 

Het gevolg daarvan zal zijn :

• Dat bij het design van diensten, processen en producten van bij het begin de noden van en de impact op stakeholders wordt meegenomen
• Dat de beslissingen beter worden (omdat ze veel ruimer en diepgaander zijn en omdat men veel meer tegenspraak organiseert).  Men verkleint de kans op ‘selectieve blindheid’ aan de top van de organisatie die bijvoorbeeld bij organisaties als GM, Volkswagen en Nokia in het verleden serieuze problemen heeft gegeven.
• De strategische antwoorden op die uitdagingen professioneler zijn vanuit de diversiteit aan standpunten, ervaring en expertise
• Dat het inzicht in de eigen strategie, het shared purpose en het besef waarom deze keuzes gemaakt zijn, veel dieper in de organisatie doordringt en het mogelijk maakt een ‘ethic of contribution’ te ontwikkelen tussen de stakeholders, binnen en buiten de organisatie
• Stakeholders als medebedenkers en eigenaars van de strategie, veel autonomer kunnen handelen en bij hun beslissingen veel meer hun ‘bijdrage tot dat shared purpose’ in acht zullen nemen (waar in een organisatie met silo’s en een zwak shared purpose, de particuliere belangen van teams, afdelingen of individuen niet zelden de bovenhand halen).

 Co-creatie en gedeeld leiderschap zijn voorwaarden voor duurzame ontwikkeling van organisaties omdat zij het ‘re-engineerings’ instrument zijn dat zal toelaten om de kennis en ervaring van de organisatie ‘in dialoog’ met elkaar te brengen en daardoor ongekende innovatieven en creatieve mogelijkheden ontdekken.

Co-creatie waarbij een dialogisch proces wordt tot stand gebracht om ‘gedragen inzichten en beslissingen’ tot stand te brengen is belangrijk in alle stappen van het strategisch proces, zowel bij business als organisatiestrategie omdat de betrokkenheid van alle medewerkers van de organisatie toelaat om :

• alle kennis en ervaring bijeen te brengen en zo tot betere analyses, keuzes en beslissingen te komen
• draagvlak te creeren door het proces (men is erbij betrokken en de keuzes zijn volledig transparant) en dus niet moet gaan ‘overtuigen en communiceren’ dat een door de directie genomen beslissing ‘de juiste’ is
• eigenaarschap te ontwikkelen bij alle medewerkers, zodat ze vanuit hun expertise en ervaring, autonoom kunnen beslissen, samenwerken met anderen en initiatieven nemen die effectief bijdragen tot de strategie die ze zelf mee hebben ontwikkeld.  In deze fase worden ‘community based’ methodieken belangrijk zoals future search, open space, Appreciative Inquiry, Communities of Practice, enz…

In de onderstaande figuur wordt dat strategisch proces weergegeven.  Goede analyse van zowel de interne als externe situatie en daarbij gebruik maken van alle betrokken stakeholders vanin het prille begin is een voorwaarde om in de fase van strategische keuzes en organisatie inrichting echt op een co-creatieve manier te kunnen werken.Klik op de nummers voor meer detail over de analyse phase en confrontatie matrix.

Tools om te downloaden : Stakeholder Management | Environmental Scan  | Confrontatiematrix  | Scenario Planning

Bij het opzetten van co-creatie moet met een aantal dingen rekening worden gehouden :

• Onze organisaties zijn gebouwd vanuit een paradigma van ‘voorspelbaarheid’, het splitsen van denken en doen, ieder in zijn hokje, boven beslist en onder voert uit, enz…  Het is dus absoluut normaal dat als mensen samenkomen om aan hun eigen toekomst te werken, dat best moeilijk is.  En vaak zie je dan ook in het begin dan mensen ‘afstand’ creeren, niet echt meedoen, op de ‘fence’ gaan zitten, eventueel ook beginnen klagen, proberen de ‘aap’ op andermans schouder te leggen.  Het gevaar bestaat dan dat he management of een beperkt aantal deelnemers aan het proces daarop reageren met nog meer ‘hooi’ op de eigen vork te nemen.  Zij nemen geen initiatief, wel dan moeten wij het maar doen.  Dat is gevaarlijk omdat het een ‘vicieuze cirkel’ doet ontstaan.  Mensen die het moeilijk hebben om ‘deel te nemen’ aan het proces, zullen het nog moeilijker krijgen omdat er nog meer energie en druk van de andere kant komt.  Meer hierover kan je lezen in het boek van Arend Ardon, “Doorbreek de Cirkel”.
• Soms krijgen leidinggevenden de indruk dat ze ‘niet meer belangrijk zijn’ in dit proces.  Niets is minder waar.  Enerzijds blijft het belangrijk dat zij ook hun inhoudelijke expertise inbrengen anderzijds kan de leidinggevende een procesfacilitatie rol opnemen en naar individuele deelnemers toe, ook een coachende rol opnemen om mensen te helpen op de best mogelijke manier bij te dragen.
• Geef het proces tijd
• Zorg voor ondersteuning.  Dat betekent een goede begeleiding van de activiteiten, maar ook organisatorisch en logistiek en zorg ook voor een aantal ‘online’ tools die toelaten dat mensen makkelijk met mekaar kunnen werken ook naast de ‘formele’ momenten.
• Ontwikkel een dialogisch klimaat in de organisatie, met als belangrijke elementen :