Gespreid Leiderschap
10 januari 2023
Wat is dat?
In een ‘mechanisch en hiërarchisch’ organisatiemodel wordt leiderschap als vanzelfsprekend ingevuld als een ‘rol van een specifieke persoon die de bedoeling heeft het gedrag van anderen te sturen en daardoor gewenste resultaten en performantie te behalen. Maar in een Lerende en Kennisintensieve Organisatie, lijkt het veel natuurlijker en logischer om ‘leiderschap’ te zien als een eigenschap van het systeem dat iedereen toelaat om op momenten en situaties waarin hij/zij de energie voelt en de expertise heeft om initiatief te nemen rond dat thema of vraagstuk, dat ook doet en dus ’tijdelijk’ een leiderrol op zich neemt zonder ‘aangewezen en formele leider’ in de organisatie te zijn. En dat noemen we dan gespreid of gedeeld leiderschap, dat je zowel op niveau van de organisatie als op teamniveau kan ontwikkelen. Lees verder over de impact van gespreid leiderschap op gedrag in de organisatie in: Martine J.H. Coun, Cees J. Gelderman & José Pérez-Arendsen., (2015). Gedeeld Leiderschap en pro-activiteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie 2015 (28) 4
“De focus verschuift van het individu naar leiderschap als proces met gedeelde verantwoordelijkheid van alle teamleden. Ieder neemt de functie op die het best bij hem of haar past. Persoonlijke dominantie en interpersoonlijke invloed zijn wel nog aanwezig, maar vormen slechts een onderdeel van het leiderschapsproces. Deze vorm van leiderschap wordt gekenmerkt door de volgende drie principes (Drath, 2001):
- Leiderschap is de eigendom van een sociaal systeem.
- Leiderschap is geen eigenschap van individuen, maar vindt plaats wanneer mensen deelnemen aan een proces van gezamenlijk denken en gezamenlijk acties ondernemen.
- Wanneer er een individuele leider is, dan zijn zijn/haar acties een onderdeel van de participatie in het leiderschapsproces.”
klik op thumbnail om e-boek te openen
Gespreid leiderschap komt voort uit de relationele praktijk en de samenwerking tussen mensen en is een onderdeel van een cocreatieve bedrijfscultuur.
Waarom zouden we dat doen?
Als we onze organisaties duurzaam performant willen maken in een Vuca world dan is een planmatig, communicatie gedreven en hiërchisch leiderschap onvoldoende omdat ‘enkelen aan de top’ onmogelijk nog goede beslissingen kunnen nemen. De issues zijn te complex en de context te onvoorspelbaar. Om daar nieuwe en innovatieve oplossingen te bedenken is de expertise van de hele organisatie nodig, dialoog, samenwerking, confrontatie van ideeën. En om dat mogelijk te maken is het belangrijk om het leiderschap te spreiden zodat iedereen vanuit zijn aanvoelen, energie en expertise autonoom initiatieven kan nemen, anderen kan aanspreken en anderen kan enthousiasmeren om rond dingen aan de slag te gaan. Autonomie niet als belemmering, maar als trigger voor samenwerking en connectie.
Gespreid leiderschap zal naast die fundamentele reden om het te doen ook een aantal effecten hebben die de organisatie performance, innovatie- en veranderkracht en leervermogen beter ontwikkeld dan een ‘vertikaal leiderschap’ :
- Het creeert ‘job-verrijking’ en afwisseling waardoor je engagement, betrokkenheid en ‘werkbaar’ werk ontwikkelt
- Het maakt het makkelijker om ‘energie en expertise’ in te zetten daar waar het nodig is (als je vaste leiderschapsrollen hebt, dan kun je moeilijker beroep doen op de goesting of kunde van andere mensen die niet verondersteld worden leiding te geven)
- Je versterkt de ‘sense of belonging’ van mensen bij de organisatie, wat maakt dat ze ook makkelijker autonoom kunnen beslissen en bijdragen tot ‘hun club’ omdat ze zich voor die club verantwoordelijk voelen.
- Er kan veel sneller gereageerd worden op issues die zich voordoen omdat iedereen zich ‘entitled’ voelt om in actie te schieten (en niet alleen diegene die formeel hiervoor verantwoordelijk is)
- Je ontwikkelt bij iedereen in de organisatie een aantal leiderschaps skills en competenties, waardoor de organisatie als geheel veel flexibeler wordt, makkelijker initiatief neemt en meer veranderbekwaam wordt
- Zelfrealisatie, jobverruiming, jobverrijking (zie ook jobcrafting) wordt niet langer beperkt door ‘opwaartse carriëre paden’
- Het helpt ook ‘gezond werk’ te ontwikkelen omdat mensen veel meer regelruimte krijgen en veel meer sociale hulpbronnen (omdat gespreid leiderschap hand in hand gaat met co-creatie)
Hoe gespreid/gedeeld leiderschap en autonomie energie vrijmaakt in organisaties zie je in de Panorama uitzending “Zo werkt het Niet”. (Niet meer online beschikbaar)
Wanneer zouden we dat doen?
Gespreid Leiderschap is zeker niet alleen iets voor heel experimentele organisaties, het kan ook heel goed samengaan met het bestaan van ‘formele leidinggevenden’ op voorwaarde dat in de organisatie een participatief klimaat bestaat en het leiderschap op een coachende en faciliterende rol wordt ingevuld, met de bedoeling iedereen zoveel mogelijk te betrekken. In zo’n geval is gedeeld (shared) en ook gespreid leiderschap in teams of rond een aantal thema’s perfect mogelijk.
Leiderschap komt in diverse gedaanten, zoals Joseph Kessels in dit artikel beschrijft.
Gespreid leiderschap kan ‘meer of minder georganiseerd’ zijn, waarbij leiderschapsrollen worden verdeeld onder alle teamleden, al of niet per beurtrol of waar leiderschapstaken collectief worden opgenomen (co-creatie). In deze tabel worden een aantal mogelijkheden kort beschreven (klik hier voor het hele artikel van Bolden) :
Het ‘Cynefin’ model geeft de relatie aan tussen het complexiteitsniveau van organisaties of situaties en de gepaste leiderschapsstijl. Gespreid leiderschap is vooral geschikt voor ‘complexe situaties en problemen’ waarbij de oplossing echt moet ‘uitgevonden worden’ als een emergent proces. In zo’n situaties is er geen ‘best practice’ en zijn er geen mensen die het effect van deze of gene maatregel exact kunnen voorspellen. En bij gevolg is sturend leiderschap waarbij opdrachten worden gegeven eigenlijk onzin… want niemand kent de oplossing en dus kan niemand een zinvolle opdracht of order geven.
Tips
- Doe het om de juiste redenen : beter functioneren als organisatie, meer innovatie tot stand kunnen brengen, sneller op de bal kunnen spelen, gezonder en werkbaar werk creëren, de expertise van iedereen echt benutten, …
- Link het uitdrukkelijk met de DUURZAME ONTWIKKELING van je organisatie
- VERWAR het niet met een soort ‘politiek democratisch process’ waarbij alles en iedereen aan een soort ‘concensus’ wordt onderworpen. Dat leidt niet tot snel en flexibel handelen.
- Maak er geen ‘FETISH’ van… er mag gerust nog zinvol formeel leiderschap overblijven, maar dat moet dan wel ‘faciliterend’ werken en de autonomie, het initiatief, de energie, goesting en ontwikkeling van mensen niet blokkeren
- Maak er geen ‘communicatiestunt’ van : lullen over hoe iedereen mag meedenken werkt niet. Een paar heel kleine stappen naar participatie kunnen veel meer bereiden dan ronkende visieverklaringen rond gespreid leiderschap
- Luister naar je buik… als dingen wringen… zeg dan niet ‘het kan niet anders’ … maar doe er iets aan… (vb : iedereen vindt het toch raar dat over de werkorganisatie in het atelier wordt nagedacht door hen die er niet werken, geen last van hebben en vaak geen verstand hebben van wat er voor dit werk echt belangrijk is. Doe dat dan niet, en werk met de werknemers in het atelier om dat in te richten)
Laat je inspireren door anderen, de grote verhalen, maar ook de heel kleine stappen die je in heel veel organisaties ziet. Een aantal van die verhalen zoals Buurtzorg en Favi worden beschreven in het boek van Frederic Laloux, Reinventing Organizations (meer)