Gestion des talents, hauts potentiels et planification de la succession

Les termes utilisés tels que ‘gestion des talents’ et ‘planification de la relève’ en disent long: ici, on est très clairement dans un paradigme de contrôle où les RH jouent le jeu ‘Stratego’ et mettent les ‘pions’ sur le plateau de jeu organisationnel. Dans cet article, nous essayons de résumer les conséquences et de proposer des alternatives. Nous nous posons quatre questions :

Quelles sont les pratiques de gestion des talents les plus courantes (y compris les programmes HIPO et planification de la succession)
Quelle ‘théorie en usage’, quels principes, hypothèses et valeurs profondément ancrés (et peut-être inconscients) se cachent derrière?
Quelles sont les conséquences pour l’individu et l’organisation, pour la performance, la flexibilité et la puissance d’innovation (générativité) ?
Que pouvez-vous faire différemment et comment cela profitera-t-il à la capacité générative de l’organisation et à l’appropriation de tous les employés? Et ne devriez-vous pas éviter les étiquettes ‘gestion et planification’ ?

Quelles sont les pratiques courantes ?

Sous le label Gestion des talents et planification de la relève, on voit souvent ces éléments courants:

Il s’agit d’un processus formalisé géré de manière centralisée, généralement par les RH de l’entreprise.
Le processus se déroule par étapes formelles et commence par la détermination des ‘rôles critiques’ dans l’organisation et des critères que tout successeur doit satisfaire. De façon stéréotypée, ça ressemble à quelque chose comme ça:

Le point de départ est en fait toujours la ‘planification du remplacement’, c’est-à-dire ‘être prêt’ si une personne occupant un rôle critique abandonne.
Le processus tourne autour d’une ‘revue des talents’, une réunion qui établit une liste de candidats pour des postes stratégiques quand ils deviennent vacants. Cela se fait généralement par un comité d’évaluation et généralement sur la base de la réputation, du parcours, des performances, de l’expérience personnelle, etc. avec la personne concernée et parfois sur la base d’informations supplémentaires provenant de ‘Assessment Centers’.
Un plan de développement est ensuite élaboré pour ces candidats, qui peut consister en une formation, des projets ou des emplois stimulants (en préparation), un coaching individuel, des missions à l’étranger, etc.
Ce vivier de candidats a ‘haut potentiel’ bénéficie un traitement renforcé et privilégié en ce qui concerne la mobilité interne, la gestion des performances, l’apprentissage et le développement, etc.

Quelques points ressortent:

L’hypothèse de base sous-jacente est que l’avenir est prévisible et relativement stable. Tout tient ou tombe avec le fait que l’on puisse prédire:

quels ‘postes’ (rôles) seront stratégiques à l’avenir
quel sera le contenu de ces rôles
quand ces emplois seront ‘vacant’
qui aura les meilleures chances de succès dans un tel futur emploi
quand le candidat concerné sera ‘prêt’ pour prendre la poste
si ce candidat est toujours disponible au moment de la succession et (peut / sera) libéré de son poste actuel

Le processus est hautement objectivé, mais en réalité, la ‘politique interne’ et les rapports de force dans l’organisation jouent un rôle important et court-circuitent le système. Cela compromet le système et provoque de la contestation au sein de l’organisation.
En conséquence, beaucoup d’efforts et du temps sont consacrée à la préparation des successions, qui ne se produira finalement jamais (parce que le poste est vacant trop tôt ou trop tard, parce qu’un gestionnaire ou un autre décide de nommer quelqu’un d’autre de toute façon, parce que le candidat concerné n’est plus disponible car il / elle a accepté une autre offre interne ou externe intéressante, etc …)
Il y a très peu d’informations objectives sur ce que tout cet effort produit en fin de compte et la qualité du processus et des décisions produisent ne sont souvent pas mis en question (en partie parce que c’est la direction qui prend ces décisions)
C’est une sorte de système ‘incestueux’ où le top management détermine quel genre de personnes peut rejoindre leur tribu. Un vrai renouvellement du management ne se fait pas, car les choix reflètent généralement les valeurs du top management actuel.
Le potentiel est souvent évalué sur la base des ‘performances passées’, mais est-ce exact?
Le processus ressemble la gestion des stocks ‘ (de quoi avons-nous besoin quand, et que dois-je faire maintenant pour qu’il puisse être livré à temps …)
Le focus est sur un petit groupe de ‘personnes privilégiées’ (hauts potentiels) afin de motiver les ‘vrais talents’, mais quel message est donné à tous ces employés qui ne sont pas sur ‘la liste’?
‘Haut Potentiel’ est souvent défini comme : les employés qui sont censés obtenir un emploi de ‘Hay grade x’ avant leur 30e anniversaire, par exemple. Cela signifie que si un employé talentueux veut vraiment faire un pas vers un poste qui ne répond pas à ces critères, il n’est soudain plus un ‘haut potentiel’, décrit comme échoué (et également retiré de la liste HIPO).
Être sur la liste de succession ou faire partie du programme Hipo, met beaucoup de pression sur des épaules souvent jeunes. Est-ce la meilleure façon de développer son talent? Et pourquoi faut-il le faire si vite?
Le développement des personnes est entièrement déterminé par cet ‘objectif de succession’, ce qui signifie que de nombreuses opportunités sont manquées pour découvrir leurs vrais talents.
En voulant tout mettre dans un ‘planning’, on ignore la volatilité et la complexité de l’organisation en tant que système et on apporte de la rigidité au système alors que l’on a besoin de flexibilité.
Beaucoup de talents restent ainsi sous le radar, car ils sont simplement actifs dans des emplois ou des régions où ils ont peu de visibilité pour le ‘top’ de l’entreprise (mais contribuent peut-être beaucoup à l’organisation).
Le processus n’est pas toujours très transparent avec peu de communication, des listes secrètes et un soupçon de cachotteries.
Il y a beaucoup de critique sur la planification de la succession et les programmes HIPO (et à juste titre), mais il semble toujours que dans la pratique les gens continuent, probablement parce qu’ils ont comme ça un (faux) sentiment de contrôle. Ils ont probablement le sentiment qu’ils perdent ce contrôle si on installe une culture de développement collectif non individualisé des talents. Cela les privera, entant que cadres supérieurs, de contrôler eux-mêmes l’accès aux postes de direction.

Qu’est-ce qu’on en dit sur Internet ?

Le plan de succession est un outil qui doit permettre de garantir la continuité de l’organisation en identifiant ces postes clés, en mesurant le risque de défaillance des personnes qui les occupent et en mettant en œuvre les actions nécessaires pour en assurer la succession.

Le plan de succession est donc une démarche de prévention de certains risques liés à la perte de compétences, et qui intègre une réponse organisationnelle pour permettre à l’entreprise de faire face à ses enjeux de demain. (http://www.generation-industrie.net)

Les plans de succession sont bons pour la rétention des talents. Face à un déficit d’expertise dans certains domaines ou à une mobilité des talents parfois difficile à gérer, les entreprises agissent certes en amont (recrutement et marque employeur externe) mais aussi et surtout sur la capacité des collaborateurs à occuper un jour les postes clés de l’entreprise.(https://www.focusrh.com)

Nous avons constaté que peu d’organisations ont une idée précise des qualités qu’elles recherchent, et encore moins peuvent prétendre que ces qualités peuvent être mesurées avec précision. En bref, ils ne savent pas s’ils choisissent les bonnes personnes pour former des leaders – ou si cette formation réussit.

Les résultats de notre enquête font écho à ceux des États-Unis. les chercheurs Jean Martin et Conrad Schmidt, dont les résultats remettent également en question l’utilité de tels programmes de développement de leaders. Dans un article de la Harvard Business Review en 2010, ils ont noté qu’environ 40% des promotions internes effectués par des «hauts potentiels» se sont soldés par un échec.. (www.theglobeandmail.com)

Quelle ‘théorie en usage’ est derrière ces Pratiques ?

La théorie en usage est rarement aussi lisible dans les artefacts d’un processus que dans le cas de la gestion des talents et de la planification de succession. Nous sommes très loin de la «générativité» et avec nos deux pieds dans le paradigme de la stagnation et du contrôle. Les propriétés du paradigme sous-jacent sont assez claires:

Prévisibilité : l’organisation est considérée comme raisonnablement stable, le problème peut être analysé, une stratégie élaborée, et un plan mis en œuvre avec une très grande probabilité que le but soit atteint (ce qui est dans un monde VUCA en réalité, peu probable)
Malléabilité (makeability): vous pouvez tout planifier, vous pouvez préparer quelqu’un et cela fonctionnera
Conservateur : Si l’élite dirigeante d’une organisation contrôle la porte d’entrée par laquelle les autres entrent dans cette élite, vous pouvez vous attendre à ce que peu d’innovation et de diversité émergeront au sommet de l’organisation. Cela renforce le plafond de verre et empêche les groupes cibles qui n’appartiennent traditionnellement pas au sommet de l’organisation d’y accéder.
Hiérarchique : plus c’est élevé, mieux c’est … Succès signifie … faire carrière, atteindre le sommet de l’échelle hiérarchique.
Le talent est décrit comme ‘le potentiel de faire carrière’ et non comme l’épanouissement personnel ou la contribution ‘unique et personnel’ à l’ambition collectif de l’organisation. Utiliser votre talent devient synonyme de revendiquer une promotion à un poste plus important dans la hiérarchie.
Le modèle de leadership est très positionnel. Il n’y a aucun investissement dans le leadership distribué et dans l’implication de tous les employés dans l’ambition de l’organisation en tant que système. Le focus est sur les franches plus élevés de l’organisation, aux hauts potentiels, qui sont alors considérées comme celles qui guideront l’entreprise et façonneront la culture organisationnelle (la recherche indique que l’impact des leaders positionnels est beaucoup plus faible qu’on ne le pense souvent)

Quelle est la conséquence de cette approche?

Il y a de nombreuses indications que cette approche planifiée seulement ne fonctionne pas pour avoir un bon flux vers les rôles stratégiques dans l’organisation, mais en plus, que cette approche a également de nombreuses conséquences contre-productives, à la fois pour les employés et pour l’organisation dans son ensemble. Quelques éléments spécifiques :

La culture de leadership existant sera poursuivie et copiée à l’image des dirigeants choisissant leurs propres successeurs
Vous donnez le message que l’organisation dépend de quelques ‘figures clés’ et en mêmes tant que tout les autres sont de simples ‘suiveurs’. Cela rend le système très vulnérable. Le bon fonctionnement d’une organisation de devrait pas dépendre (et ne dépend pas en réalité) de la perte d’un CFO ou autre top manager.
Le système force la soumission à la culture dominante et crée la suppression de toutes voix ‘dissidentes’ (qui sont justement très importantes dans un processus d’innovation). Aller à contre-courant peut sérieusement gâcher vos opportunités dans l’organisation et votre carrière.

Les employés ne développent aucune forme de propriété sur leurs propres choix de carrière
L’apprentissage et le développement des talents sont toujours liés à ‘plus haut’, les gens qui n’aiment pas cela sont implicitement (et souvent explicitement) rejetés comme des échecs et inférieurs, ce qui bien sûr ne favorise pas leur motivation à contribuer.

Un quart des personnes les plus prometteuses de votre entreprise ont l’intention de quitter le navire dans l’année.

Source : Jean Martin and Conrad Schmidt., (2010)., How to Keep your Top Talent. HBR

Que pouvez vous faire d’autre?

Faites les choses à l’envers ! Au lieu de penser à des ‘emplois critiques’ afin de développer les gens pour cela, engager tous (en non seulement un groupe privilégié) dans une culture d’apprentissage, afin de développer au maximum leurs talents. Les emplois ‘critiques’ aujourd’hui n’existeront probablement plus demain ou devront être remplis complètement différemment … Alors ne passez pas votre temps à planifier la succession, qui en réalité ne se réalisera que rarement ou jamais.

Investissez dans le développement des talents et n’essayez pas de ‘planifier ou gérer’ quoi que ce soit. Développez la passion des gens, leur talent, créez des défis et des expériences passionnants pour tous, leur donner un avant-goût d’autres domaines et activités et puis il y aura toujours des gens dans l’organisation prêts pour de nouvelles missions, défis, projets et aussi de nouveaux rôles … lorsqu’ils surviennent de manière planifiée ou inattendue.

Une liste loin d’être exhaustive avec quelques idées:

Développer une culture d’apprentissage et de développement dynamique dans laquelle les gens deviennent des propriétaires enthousiastes de leur propre développement de talents, où ils élargissent leurs horizons, participent et réfléchissent à toutes sortes de projets et de réseaux et contribuent à l’ambition de l’organisation.

Engagez un dialogue avec toutes les parties prenantes autour des questions suivantes:

Comment faire de la place pour que chacun dans l’organisation contribue avec son talent, son expertise, sa passion et son expérience ?
Comment pouvons-nous nous assurer que nous apprenons vraiment de notre expérience dans les projets et que nous partageons cet apprentissage entre nous à travers les frontières des professions, des départements, des régions et des parties prenantes?
Comment créer des opportunités d’apprentissage pour tout le monde dans l’organisation?
Comment stimuler la coopération transversale à travers toutes les frontières
Comment développer les compétences et l’expertise en tant qu’organisation pour relever les défis futurs, en particulier la résilience, la performance durable et le développement

Amener chacun à réfléchir à ses propres talents et passions, comment les utiliser et les développer davantage en fonction de l’ambition partagée dans l’organisation.
Laisser chacun réfléchir à ce que signifie pour l’organisation de rester pertinente dans un contexte économique et sociétal en (r)évolution rapide et imprévisible
Développer l’appropriation collective du développement des talents et encourager les individus à prendre des initiatives de manière autonome, en concertation les uns avec les autres, pour déclencher le développement des talents
Elargir le regard sur talent management : le développement des talents ne doit pas seulement concerner des ‘emplois’ ou des ‘niveaux’, vous pouvez également vous développer dans des projets, en enrichissant votre propre travail (grâce au Job Crafting), etc…. Les emplois, le contenu du travail, les compétences requises, les attentes des collaborateurs en termes de travail et de carrière, etc… ne sont pas stables et ne peuvent être prédits … alors gardez ‘An open mind’.

Ensuite, une situation complètement différente se présente:

Tout le monde est impliqué dans le processus et les règles du jeu et il n’y a pas lieu de se méfier ou d’envier
Le processus est transparent, pas de listes secrètes ou de réunions d’examen des talents à huis clos.
Il ne s’agit pas d’une course vers le sommet et tout le monde peut connaître le succès. Le succès signifie alors quelque chose de différent pour chacun, selon sa passion et son intérêt.
Cela crée l’opportunité de développer une culture dans laquelle les gens se soutiennent, s’entraident, se stimulent mutuellement dans leur croissance au lieu de se concurrencer pour une promotion ou un poste vacant.
Il permet de réfléchir aux expertises et compétences du futur (et non à celles d’aujourd’hui) pour relever le défi de s’adapter et de se réinventer entant qu’organisation.
Ça rend les gens responsables de leur propre développement et carrière et invitez-les à saisir toutes sortes de nouvelles opportunités.

Outil

Il s’agit d’un «exemple» de présentation que vous pouvez «personnaliser» pour animer la conversation sur l’approche de la gestion des talents, de la planification de la relève et des hauts potentiels avec l’équipe RH et la direction et éventuellement pour prendre des mesures vers une approche plus générative. (en anglais)

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