Le Leadership Distribué
10 janvier 2023
C’est quoi au juste?
Dans un modèle d’organisation mécaniste, avec une hiérarchie verticale, on pense avoir besoin de leaders ‘désignées’ qui ont comme rôle spécifique de ‘diriger’ le comportement des collaborateurs vers un résultat dont ce management pense que ça contribue à la performance organisationnelle. Et cela fonctionne dans un contexte simple et stable, ou on sait quel va être le résultat d’une certain action, ou le travail peut être scindé en petit ‘taches’ ou ‘jobs’ et ou le contexte ne change pas de façon dramatique entre le moment de ‘l’ordre’ et le moment d’exécution.
Mais dans un monde Vuca, dans un business qui est ‘knowledge intensive’ ou la technologie et les expertises deviennent de plus en plus complexes et spécialisées, ou la situation peut totalement changer entre le moment de l’ordre et le moment de l’execution, il est plus logique de regarder le leadership comme une ‘qualité du système’.
Le leadership est alors considéré non pas comme une propriété des individus et leurs comportements, mais comme un phénomène collectif qui est distribué ou partagé entre les différentes personnes, potentiellement fluide, et construit en interaction. Un système ou tout le monde a le droit et le devoir de prendre une initiative, entamer l’action, prendre la décision et le devant pour toute challenge ou question pour laquelle ils se sentent compétents, engagés, enthousiasmé, etc… Alors, les gens prennent (temporairement) le leadership pour certains aspects, même si elles ne sont pas dans le rôle de leadership formel. On parle souvent de leadership distribué, partagé, collective, collaborative, ou intégré. Cela peut être organisé au niveau de l’organisation dans son ensemble, par département ou par service. Pour en savoir plus sur les formes communes de leadership lire ces articles :
- Jean-Louis Denis, Ann Langley & Viviane Sergi (2012): Leadership in the Plural, The Academy of Management Annals, 6:1, 211-28
- Martine J.H. Coun, Cees J. Gelderman & José Pérez-Arendsen., (2015). Shared Leadership and Proactivity in the New Ways of Working. Gedrag en Organisatie 2015 (28) 4
« Distributed leadership is not something ‘done’ by an individual ‘to’ others,or a set of individual actions through which people contribute to a group or organisation… Distributed leadership is a group activity that works throughand within relationships, rather than individual action. (…) distributed leadership is based on three main premises :
- (1) firstly that leadership is an emergent property of a group or network of interacting individuals,
- (2) secondly that there is openness to the boundaries of leadership (i.e. who has a part to play both within and beyond the organisation),
- (3) and thirdly, that varieties of expertise are distributed across the many, not the few. » (Bennet et al.,2003)
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L‘idée du Leadership Distribué vient à l’ origine de l’enseignement, mais est dès lors adapté pour le business et va très bien ensemble avec une organisation dynamique, relationnelle, constructiviste, inclusive en collaborative et est donc partie intégrante de l’organisation apprenante et Co-créatrice.
Avec quel but ?
Si nous voulons équiper nos organisations avec la culture et les processus qui permettent une performance durable dans un monde Vuca, le leadership verticale, le ‘command & contrôle’, la scission de ‘penser/décider’ et ‘exécuter’ et la communication vers les troupes est devenu obsolète et a perdu son efficacité.
Dans une organisation complexe, des pratiques et expertises très pointus et l’innovation comme levier de performance, le top management est simplement plus en mesure de prendre les bonnes décisions stratégiques. Les problèmes sont trop complexes, le contexte trop volatile et l’énergie, l’expertise et la créativité pour agir tellement dispersé que le dialogue, la mise en commun et la décision participative et partagé devient nécessaires. L’organisation est uniquement capable de sentir vite les changements externes et de réagir vite et de façon innovante si tout le monde se sente responsable, a la liberté de prendre l’initiative et le pont entre les différentes ‘domaines de connaissance’ au sein de l’organisation se fait par la Co-création et le dialogue constructive.
Un processus classique ou le conseil d’administration ou l’équipe de management analyse toutes les informations, met en place un projet de changement, prends des décisions formels et suite à sa distribue les ‘ordres et les taches’ aux différents départements… est inévitablement trop tard et trop peu innovante. Leadership Distribué, où les gens voient les problèmes, se rapportent à d’autres pour discuter des solutions possibles, se sentent concernées et prennent des mesures rapides sans avoir été commandés par le conseil … est nécessaire dans un monde VUCA. Ce leadership distribué a en outre l’effet de renforcer la culture d’apprentissage et de performance dans votre organisation:
- Le leadership distribué enrichit et élargit le rôle et l’emploie de chaque collaborateur et donne plus de variété dans les activités et plus d’engagement, d’implication et de l’appropriation pour le travail (▲ employabilité)
- Le Leadership distribué facilite l’utilisation en temps opportun de l’énergie et de l’expertise là où cela compte le plus. Avec des fonctions décrites de façon rigide, il est souvent difficile de contribuer le plus possible a certain moment (par les silos de leur départements, ou les limites de leur ‘description de fonction’. (▲ flexibilité) et même s’il y a une certaine flexibilité possible, elle est toujours «contrôlé par d’autres» et non pas le résultat de leur propre initiative. (▲ autonomie et appropriation)
- Le fait de «prendre le leadership» pour l’organisation renforce l’idée que «ceci est mon club’, je suis copropriétaire et ce qui se passe ici est ma responsabilité (▲ engagement et appropriation)
- La vitesse de réaction, parce que tout le monde se sent responsable et n’attend pas ‘les ordres d’en haut’ augmente (▲rapidité et agilité) et le suivi en action est plus simple si tout le monde se sente concerné par le problème (▲orientation action)
- Dans un contexte de leadership distribué un processus de développement et apprentissage individuel et collectif se met en place (▲développement). Il s’agit de compétence technique mais crée une organisation plus compètent dans la collaboration, la prise de décision, l’agilité et le changement.
- On crée par le leadership distribué une ‘voie de développement et de carrière’ qui n’est plus exclusivement ‘la promotion vers le haut’ et ouvre la possibilité de récompenser les collaborateurs pour leur vrai contribution et non pour leur ‘Hay rating’.
- Leadership distribué crée des «emplois sains» avec beaucoup d’espace pour le développement, l’autonomie, l’autorégulation. (▼stress et burnout)
Le reportage « Le bonheur au travail” de la télévision Belge (RTBF) montre comment des entreprises comme GoreTex, Favi, Poult, Harley Davidson, etc … libère l’énergie et la capacité de performance par le Leadership Distribué.
Quand ça pourrait être utile ?
Le Leadership Distribué est absolument pas «expérimental» ou uniquement pour les petites organisations.. Une dose de leadership distribué peut aller de pair avec un leadership formel à condition que la culture organisationnelle reste très participative et inclusive, et les ‘manager dédiés’ ne ‘campent pas sur leur pouvoir’ mais se voient comme les facilitateurs du processus co-créative. Le leadership distribué ne fonctionne pas dans une culture de ‘Power Distance’ très prononcé. Le Leadership Distribué existe en différentes formes et couleurs, allant de très planifié jusque très spontané. Dans ce tableau, quelques degrés de planification différentes sont proposées (cliquez ici pour l’article complet):
Le framework Cynefin est un outil permettant de comprendre la complexité d’un système et notamment d’une organisation. Le modèle Cynefin clarifie quelles sont les conséquences pour la capacité de l’organisation de prendre des bonnes décisions et a quelle niveau la distribution du pouvoir et du leadership est nécessaire. Parce que la situation ‘complexe’ est beaucoup plus répandu dans le monde des affaires que la plupart des dirigeants se rendent compte – et exige des réponses différentes, souvent contre-intuitif, les processus de leadership distribué et co-créatrice fonctionnent mieux que le ‘command & contrôle’. Les ’bonnes réponses’ et ‘dire aux gens ce qu’il faut faire’ n’existent plus. Et un chef qui ne peut pas savoir ‘la bonne réponse’ (parce qu’elle n’existe pas) ne doit surtout pas donner des ordres à exécuter, puisque c’est la recette pour l’échec.
Plus sur la complexité et le leadership dans cet article : Lichtenstein,B. et al., (2006), Complexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive systems E:CO Issue Vol. 8 No. 4.
Tips
- Faites-le pour les bonnes raisons: améliorer le fonctionnement de l’organisation, assurer une performance durable, la flexibilité et la vitesse de réaction, un travail plus sain, l’employabilité, l’éblouissement des collaborateurs, …
- Fait le lien explicite entre leadership distribué et le développement et l’apprentissage, l’innovation et le développement durable de votre organisation
- Ne faites pas l’amalgame avec des notions comme la ‘démocratie majoritaire’ ou tout le monde peut maintenant faire ce qu’il veut. Le leadership distribué n’égale pas le consensus ou referendum. Cela étouffe l’organisation.
- On apprend à fonctionner en dialogue constructive avec tous les stakeholders et on doit donc investir et ne pas croire que ça se fait tout seul.
- N’en fait pas un ‘FETISH’. Il est ok d’avoir encore des chefs formels, tant qu’ils agissent d’une manière qui facilite la participation, part de la confiance dans la professionnalité des gens et qu’ils laissent de la place pour l’initiative, l’erreur, la collaboration en ne bloquent pas le potentiel des collaborateurs.
- N’en fait pas un ‘coup de marketing et de communication’ : Parler de participation, engagement, inclusion en appropriation ne contribue pas (au contraire, ça frustre les gens si ils ne le voient pas sur le terrain). Quelques petits pas dans le bon sens sont souvent plus puissants que les ‘déclarations de vision bien conçu’.
- Utilisez votre intuition. Si quelque chose dans l’organisation ne sent pas bien : changez-le. (exemple : les problèmes dans l’atelier sont discuté en petit comité par des gens qui ne connaissent pas vraiment le travail, qui ne doivent pas implémenter les solutions, qui ne sont pas tenue responsable pour la mauvaise qualité du travail… Si vous pensez que cela n’est pas juste, arrêtez le et donnez au travailleur de l’atelier l’espace pour résoudre leur problèmes eux même. Ça c’est du leadership distribué pratique.
Laissez-vous inspirer par les autres, les grandes histoires, ainsi que les très petites étapes qui ont lieu dans les organisations. Certaines de ces histoires comme Buurtzorg, Favi ou Morning Star sont décrites dans le livre récent de Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, qui est aussi disponible en Français. (Voir le texte complet)