La Co-creation : un levier pour l’Organisation Apprenante

La co-création (ou la co-construction) est une pratique relationnelle ou tous les stakeholders ou parties concernées (d’une organisation ou d’une problématique sociétal) s’engagent dans un dialogue créative afin d’établir une ambition, vision du futur ou d’inventer des produits ou processus innovatrices. Ce video vous montre un forum ouvert (open space) qui est une des méthodes pour réaliser un processus de co-creation.

Cela peut se produire dans des contextes très différents et peut impliquer des stakeholders internes ou externes à l’organisation, ou les deux.  Quelques exemples :

• La conception et le développement de nouveaux produits ou services avec l’implication directe des clients concernés, qui travaillent avec des professionnels, des laboratoires universitaires, experts en design, etc … Le client devient co-créateur pour les produits et services qui sont destinés à combler ses besoins. Lire : Thorsten Roser & Alain Samson (2009). Co-creation, New Pathways to Value. An overview. Promise Corporation.
• Le développement d’une ambition, vision ou stratégie commune avec tous les acteurs impliqués. Ça permet pas seulement d’avoir une stratégie beaucoup plus riche et innovatrice, grâce aux inputs très diverses, mais ça crée aussi un sentiment d’appartenance qui fait que tous les acteurs se sentent ‘co-responsables’ pour l’implémentation de LEUR vision commune. Souvent avec des méthodes de facilitation en ’groupes grands, comme le future search (Marvin Weisbord & Sandra Janoff., (2003). Three Perspectives of Future Search.
• Le développement de processus internes à l’organisation (industrielles comme ressources humaines).  Par exemple : le processus du performance management, ou le processus budgétaire, des processus de production peuvent-être ‘conçus’ en co-création entres tous les clients internes de ces processus.
• La co-création offre une alternative pour le modèle de changement top down basé sur des décisions prise ‘en petit comité’ et communiqué aux parties concernées seulement après la decision. Ce manque de co-création donne souvent des problèmes de résistance dans la phase d’exécution.
• Un effet ‘secondaire’ (mais en même temps crucial) est que la co-création est aussi un processus d’apprentissage, de partage de connaissances, expériences et point de vue et contribue donc aussi à la collaboration transversales au sein de l’organisation.

« In times of a network/participatory society, value co-creation should be at the heart of all corporate activity, where all stakeholders can bring their skills and resources to exchange, create, and determine value together » (Source : Camargo-Borges & Rasera., (2013), Social Constructionism in the Context of Organization Development: Dialogue, Imagination, and Co-Creation as Resources of Change.  Sage Open, April-June, 1-7). C’est pourquoi la vision constructiviste et la co-création vont de pair avec l’organisation apprenante

On utilise de temps en temps le mot ‘Collaboratory pour décrire ce processus ouvert, créatrice ou un groupe (composé des stakeholders différents) collabore a la solution de problèmes complexes.  Les participants deviennent des Collabor’acteurs dans la ‘co-creation’.

• Le besoin du client, ou du collaborateur et l’impact sur tous les parties prenantes sont pris en charge dès le début du processus : une conception produit ou service, la conceptualisation d’un changement organisationnel, etc…
• Les décisions gagnent en qualité pour des raison diverses : L’examen du contexte se fait à partir de ‘regards et points de vue’ beaucoup plus diverses et sera donc plus complète; la réflexion innovatrice, out of the box, en bénéficie; et l’ouverture et la culture de challenge constructive évitera une situation de cécité sélective qu’on a vue dans des exemples récentes comme le ‘dieselgate’ de Volkswagen, le smartphone débâcle de Nokia, etc..
• Un processus de décision stratégique faite en co-création, mène a une compréhension et un dévouement fort de tous au sein de l’organisation et permet donc la création d’une ambition commune et une éthique de contribution.
• Cette implication, cette ambition commune et cette éthique de contribution permettent aux employés et aux managers d’agir et de décider de façon autonome et flexible sans perdre ‘le cap’.  Ca mène a une implementation effective mais tout de même flexible de la stratégie co-créée et sans ‘ordre formel’. Une organisation en silo, avec un faible but commun et une faible implication dans la stratégie, avec des objectifs individuels ou par équipe n’est souvent pas capable de s’adapter aux changements dans leur environnement.

Co-création et leadership distribué sont des conditions pour le développement durable des organisations parce qu’ils sont les instruments qui permettent de décider vite, d’agir en autonome et d’inventer des solutions creatives.

Co-création et donc l’implication de tous dans l’analyse de l’environnement de l’entreprise, la définition de la stratégie et la traduction en culture et architecture organisationnelle a pour effet la ‘copropriété’ et la prise en charge de tous. Le but final de faire cela est:

• d’enrichir et améliorer la qualité des analyses, des choix et de la décision par l’intégration de l’expertise, l’expérience, les besoins et sensibilités de tous les différents acteurs
• de développer le support de toutes les parties prenantes par le biais de leur participation et la transparence totale ce qui remplace le besoin de ‘vendre une décision’ par un processus de communication et de persuasion.  Les méthodologies appropriées sont : la future search (Weisbord), le forum ouvert ou open space (Harrison Owen), Appreciative Inquiry (David Cooperrider), communautés de pratique (Etienne Wenger), etc …
• de rendre toutes les parties en ‘acteur autonome’, ‘co-responsable’ et contributeur de l’implémentation et la mise en pratique de la stratégie co-créée en collaboration avec d’autres parties prenantes. Ça veut aussi dire que la stratégie sera graduellement adaptée dans la pratique aux conditions changeantes.

Dans le flow ici en bas, nous décrivons les principaux éléments du processus stratégique. Pour chacune de ces étapes existe un grand nombre de méthodes et d’outils pour le rendre vraiment co-créatrice. Move! a créé quelques outils pour assurer la qualité de certaines de ces étapes. Vous pouvez télécharger les outils numérotés en fonction de la position qu’ils prennent dans le processus stratégique.

Téléchargez ces outils : Stakeholder Management | Environmental Scan  | Confrontatiematrix  | Scenario Planning

Les outils sont en Anglais.  Ici en bas vos trouverez des illustrations de l’Environmental Scan et du SWOT traduit en français.

L’introduction de co-construction ou co-création en entreprise ou association a plus de chance de réussir si vous prenez en compte ces conseils suivants :

• Soyez conscient que si vous demandez les collaborateurs, le management, tout autre stakeholder de prendre leur avenir dans leur propres mains, de prendre des décisions stratégiques ensemble et en dialogue, de résoudre des problèmes eux-mêmes et sans ‘caution’ des chefs… leur réaction ne va pas nécessairement être euphorique.  Parce qu’ils sont ‘formé’ dans le paradigme du ‘command et contrôle’, parce qu’ils n’ont pas nécessairement les compétences relationnels de le faire, parce qu’ils ont peur de l’échec ( voir l’article de Marshak sur le role de peur dans le changement ) ou parce qu’ils n’ont pas vraiment confiance que ils sont vraiment ‘en charge’.  C’est important de ne pas interpréter ça comme un refus de leur part, mais de les soutenir, les donner du temps et surtout de permettre leur processus d’apprentissage a ‘travailler ensemble et avoir les reines en mains’.
• Démarrez avec un chantier qui se prête à une période d’apprentissage sans que le management aie le ‘reflex’ de récupérer le processus trop vite. Soyez patient, il est un processus d’apprentissage, il faut du temps … (ne soyez pas nerveux, ne pas intervenir trop vite)
• Les dirigeants et le management se sentent souvent moins valorisé ou ne plus nécessaire dans un contexte de co-création. Ça c’est une idée fausse. La participation du management est cruciale, mais leur rôle est différent.  Ils ont un rôle à jouer en tant que coach et facilitateur du processus collaborative et créatif.  Eventuellement ils ont aussi un rôle à jouer entant que professionnel expérimenté. Mais dans les deux cas (comme facilitateur ou comme expert) ces roles ne peuvent pas être confondu avec leur ‘statut hiérarchique formel’.  Cette confusion se fait main vite naturellement, si les rôles formelles de ‘manager’ n’existent plus dans l’organisation (d’où l’avantage de les abolir)
• Le processus doit être supporté par quelqu’un qui comprend biens la dynamique.  Il peut dessiner le processus, les étapes, préparer les participants et il peut faciliter certains activités.  Il peut aussi soutenir et coacher le management dans leur nouveau rôle. Un bon soutien logistique et de puissants outils en ligne pour travailler ensemble, certainement dans les équipes virtuelles et des organisations multi-sites, sont cruciale.
• Pendant les activités mêmes, ont pourrait partager avec les participants ces ‘règles’ suivant :