Intégration des nouveaux collaborateurs

Dans cet article, nous examinerons les pratiques actuelles de ‘ONBOARDING’, l’accueil et l’initiation des nouveaux collaborateurs dans l’organisation. Est-ce que ce processus a pour but principal d’assimiler le nouveau collaborateur a la culture dominante au sein de l’organisation. Ou au contraire est ce l’intention d’émanciper le nouveau collaborateur entant qu’acteur de changement et de réinvention de la culture organisationnelle.

Dans cet article, nous essayons de répondre à ces quatre questions:

Quels sont les pratiques les plus courantes d’onboarding aujourd’hui ?
Quelle ‘théorie en usage’, quels principes, hypothèses et valeurs profondément ancrés (et peut-être inconscients) sont derrière cela ?
Quel impact cela a-t-il sur le comportement du nouveau collaborateur et éventuellement aussi sur le manager, le superviseur, le mentor qui sont impliqués dans le processus d’intégration ? Et quel est l’impact sur l’innovation et la capacité de changement de l’organisation ?
Que pouvez-vous faire différemment pour que l’intégration soit une pratique générative qui invite le nouveau collaborateur à être une force de changement et de création ?

Quelles sont les pratiques courantes ?

Si vous faites une liste de toutes les actions et initiatives que les organisations prennent aujourd’hui pour intégrer les nouveaux collaborateurs dans l’organisation, alors voici le ‘top 10’ :

Expliquer l’entreprise et sa vision, sa mission, ses valeurs (formation sur politique et culture de l’entreprise)
Expliquer le ‘poste’ du collaborateur le plus précisément possible via une description de poste, des objectifs individuels, une liste des tâches etc….
Nommer un mentor qui devrait faciliter l’intégration et aider le nouveau à trouver sa place
L’associer à un ‘buddy’, un collègue de travail qui peut répondre toutes sortes de questions que le nouveau collaborateur peut se poser.
Faciliter tout sortes de procédures administratives (contrat, assurance, mots de passe, badge, …) éventuellement déjà avant le premier jour de travail
Faire en sorte que le lieu de travail soit déjà entièrement équipé et fonctionnel dès le premier jour
Se familiariser avec un certain nombre de personnes de référencé et commencer à construire son réseau au sein de l’organisation
Une visite du site
Un plan de formation spécifique à l’emploi
Envoyez des courriels ou un SMS contenant des informations dans les semaines précédant la date de début réelle

Quelques points ressortent:

Le point de départ de beaucoup de ces pratiques est l’idée d’assimilation. La volonté d’intégrer le collaborateur sans heurts dans l’organisation et la culture organisationnelle existante sans provoquer le moindre dérangement.
La motivation est souvent la rétention et les coûts associés à la rotation d’effectifs
C’est l’organisation qui s’adresse au ‘novice’ et il y a très peu de communication en sens inverse
Le but pour l’organisation est souvent d’expliquer et de donner des instructions en termes d’attentes, de choses a faire, de comment les faire, etc….
Le nouveau collaborateur est immergé dans des messages sur la culture, la vision, la mission, les valeurs de l’organisation. Mais tout ça c’est du ‘politiquement correct’ (espoused theory), l’histoire officielle, du marketing interne et ne correspond pas nécessairement avec la réalité sur le terrain au sein de l’organisation. Cette image de la réalité, une certaine autocritique sur l’écart entre les intentions et la réalité est souvent totalement absent.
Pas beaucoup d’espace pour l’initiative du nouveau venu même, peu d’appropriation de son propre parcours d’intégration.
L’entreprise parle, explique, montre, … Mais l’organisation, le management n’écoute pas ou peu le nouveau collaborateur
C’est un ‘offre à consumer’ et non pas un parcours de découverte. Le nouveau collaborateur est plutôt passif et avale tout ce qu’il reçoit
L’innovation dans l’intégration concerne souvent l’automatisation, l’utilisation des médias sociaux, etc., mais le paradigme sous-jacent de l’assimilation ne change souvent pas.
Il s’agit souvent d’un processus administratif et pas vraiment un effort de rencontre, relationnel et dialogique

Qu’est-ce qu’on en dit sur Internet ?

Do you expect that your new hires will leave within 12 months? (…) The cost for replacing an employee is over 25 percent of their annual salary, so it is very costly when you don’t get it right. (www.peopleadmin.com)

Onboarding is the initial process of assimilating new employees into an organization.

Many of the most successful organizations have automated their onboarding programs to streamline their talent acquisition initiatives and increase their return on-investment. (www.icims.com)

Vous avez consacré beaucoup de temps et d’énergie au recrutement de nouveaux employés.

Bien sûr, vous souhaitez conserver les talents que vous embauchez. (…) Avec un programme d’intégration, vous vous assurez que les nouveaux employés apprennent tout sur votre organisation.(www.buroheron.nl)

Au cours de cette phase, discutez du profil de poste et de compétence avec le nouveau venu: par exemple tâches, domaines de résultats, compétences, période d’intégration, critères d’évaluation …(www.talentontwikkelaar.be)

Quelle ‘théorie en usage’ est derrière ces Pratiques ?

Bon nombre des activités d’intégration ci-dessus sont en elles-mêmes parfaitement OK : un processus administratif facile et sans papier, nommez un mentor ou buddy, un bureau, ordinateur et des mots de passe opérationnels avant même de franchir la porte, … qui pourrait être contre cela .

Mais si vous creusez un peu plus, vous remarquez un certain nombre de suppositions et valeurs sous-jacentes qui sont tout à fait conformes au paradigme du contrôle :

L’idée est que le nouveau venu va se fondre dans la culture organisationnelle sans mettre en question le fonctionnement. Cela garantit bien sûr le statu quo. En faisant cela, on élémine justement la valeur ajoutée du ‘sang neuf’ : la créativité, une autre perspective, la contestation, les nouveaux talents et compétences, un cadre de référence différent, etc…
Le processus est à sens unique : l’organisation dit qui elle est, ce qu’elle veut qu’il se passe, fournit beaucoup d’informations, etc … L’organisation écoute à peine et a très peu de considération pour les besoins, les passions, le talent, les motivations du nouveau venu.
Le parcours est préfabriqué, prêt à l’emploi. Le nouveau venu n’est pas un partenaire actif, pas invité à chercher sa place, a découvrir la culture et le fonctionnement de l’organisation.
L’ambition partagée n’est jamais réellement discutée (les messages se concentrent sur la vision, ce qu’on attend du nouveau venu, les chiffres business, l’efficacité, les tâches, …). Peu d’attention pour les parties prenantes, l’impact sur eux ou la valeur sociale ajoutée, produite par l’entreprise.
Le nouveau venu est également très vite mis dans la ‘cage’ de son job. On lui dit quelles sont ses tâches, a qui il rapporte et ce qu’on attend de lui. Mais il y a très peu de temps pour découvrir l’organisation en dehors de son propre ‘champs d’expertise’, peu de stages internes, et très peu d’espace au nouveau pour découvrir ce qu’il trouve fascinant dans l’organisation et où il pense pouvoir contribuer le plus.
En fait, on part entièrement des besoins de l’organisation et on tente a ‘caser’ le nouveau venu dedans.
À aucun moment, le nouveau venu n’est perçu comme un membre à part entière d’une communauté avec une ambition commune
Tout part du transactionnel : ‘à quoi avez-vous droit’ et ‘que devez-vous faire pour cela’.
Il n’y a aucune forme de dialogue ou invitation à réfléchir avec l’organisation.
On suppose apparemment que le nouveau venu est incompétent car il ne sait pas encore comment on fait les choses ici. Personne ne pense à utiliser son esprit ouvert, sa créativité naïve pour conduire a l’innovation, aux changements dont l’organisation a justement besoin.

Tout le monde savait que c’était impossible. Il est venu un imbécile qui ne le savait pas et qui l’a fait. Marcel Pagnol

En réalité dans les entreprises ainsi que dans les guides d’intégration ou les infographies sur l’intégration sur Internet, il est très difficile de détecter un processus d’intégration qui montre un caractère génératif clair. En fait, il existe deux variantes : soit on le voit principalement comme un processus administratif et informatif, soit on va plus loin et prend en charge la mise en réseau, la formation et l’initiation à la culture. Mais même dans ce dernier cas, il s’agit toujours d’informer le nouveau venu sur l’organisation, les attentes vers lui, ce qu’il va devoir faire dans son nouveau job, mais le nouveau venu n’est jamais lui-même un acteur dans ce processus et ne détermine pas ce que sa contribution à l’organisation et à la culture organisationnelle sera.

Nouveaux employés: assimiler ou émanciper?

Vous percevez rarement l’idée que les nouveaux collaborateurs peuvent être un déclencheur de changement organisationnel et que l’organisation peut également apprendre à adopter la diversité des idées, des approches, de la passion et de l’expertise» et se permettre d’être changée.

De nombreuses recherches ont été menées sur le onboarding et cela montre régulièrement que même le ‘minimum’ n’est pas en place (contrats, équipement du lieu de travail, etc …). Le manque d’instructions et d’informations est aussi souvent mentionné. Mais, l’interprétation de ces résultats montre souvent aussi le ‘paradigme de contrôle’ dans la tête des chercheurs. Une étude de Vlerick et Talmundo a été interprétée comme suit sur le site Internet de MT (www.mt.nl):

« Pas moins de 66% des personnes interrogées déclarent avoir trop peu d’informations sur les tâches spécifiques, les attentes et les résultats souhaités. 64% se plaignent du manque de clarté de leur rôle »

Cela est un problème, uniquement si vous pensez que l’onboarding doit donner ces informations et instructions aux nouveaux collaborateurs. Mais, d’un point de vue génératif, ce n’est pas une si mauvaise nouvelle … Le problème ici n’est pas qu’il y ait une ambiguïté de rôle, c’est normal si vous devez encore créer cette clarté vous-même. Le problème est principalement que les organisations impliquées ont fait croire que cette clarté est possible et viendra d’eux. Ils n’enseignent pas aux nouveaux venus comment gérer ce manque de clarté et l’imprévisibilité dans un monde VUCA. Ils ne les aident pas non plus à trouver leur place dans l’organisation (pas seulement au moment d’entrer l’entreprise, mais à plusieurs reprises dans le courant de leur carrière, sans doute).

Cette infographie se concentre exclusivement sur l’amélioration de l’efficacité des procédures, des courriels plutôt que du courrier. Malheureusement, cela n’a pas grand-chose à voir avec l’intégration.

Même si l’on regarde différemment l’intégration ici, on semble toujours être complètement dans le paradigme de la maîtrise et le contrôle.

Quelle est la conséquence de cette approche?

Ces pratiques réduisent la latitude pour les nouveau venus (et en fait les autres aussi) de s’engager dans une pensée expansive et divergente, et de contribué à la refonte de la culture organisationnelle. Cela diminue la capacité de changement de l’organisation.

Le processus préfabriqué autour du message : « c’est la façon dont nous faisons les choses ici » mène a la conformité et étouffe les idées dérangeantes, l’expérimentation et les initiatives d’innovation.
De cette manière, l’organisation ne mobilise pas tous les talents des nouveaux et leur privent de l’occasion mettre à l’œuvre ses talents en dehors du ‘périmètre du poste’ à l’ambition de l’organisation.
Le management risque de perdre leur crédibilité quand le nouveau venu découvre que la culture, les valeurs, etc… conviés dans les sessions de onboarding, ne correspondent pas du tout avec le comportement des manager et collègues sur le terrain. (Ex : On reçoit le message qu’on est ouvert aux idées innovantes, mais quand le nouveau a l’expérience que ses propositions ne sont pas prises au sérieux par son manager, cela crée uniquement de la frustration et perte de motivation.)
Avec un processus pareil l’organisation donne l’illusion aux nouveaux collaborateurs que les emplois, les postes son stables, que chacun a sa place, plus ou moins figée dans l’organisation. Alors que la réalité est que la plupart des emplois seront radicalement différents dans les 12 mois a venir ou vont tout simplement disparaître.

Le processus se crée des suiveurs au lieu d’initiateurs
Il y a un risque d’élevage de souris grises et de chasser les vrais talents qui veulent réellement contribuer.
Mêmes les activités et pratiques potentiellement génératifs : buddy, mentor, intégration dans une équipe ou communauté de pratiques, … soient elles aussi investi par le paradigme de contrôle.
Des qu’on a inculqué les nouveaux avec cette attitude de ‘faire ce que le chef dit’, on risque qu’ils vont aussi dans des situations où ils pouvaient éventuellement contribuer au dialogue, se comporter de façon réservé et timide au lieu d’être la force perturbatrice.
Les méthodes de travail du passé vont être copier par les nouveaux venus
On risque dès le premier jour, de frustrer les collaborateurs bien formés, enthousiastes, indépendants et aventureux parce qu’on ne laisse pas assez de marge de manœuvre et parce qu’ils ne se sentes pas assez mis au défis.

Que pouvez vous faire d’autre ?

Pour rendre votre processus d’intégration génératif, vous pouvez soit utiliser des méthodes existantes et courantes différemment, soit concevoir des méthodologies alternatives axées sur l’émancipation des nouveaux collaborateurs. On tombe dans le piège du paradigme de contrôle des qu’on se laisse guider par l’idée qu’on doit assimilé un individu à la culture organisationnelle existante. On casse ce paradigme de contrôle dès qu’on perçoit le nouvel entrant comme un acteur qui changera et enrichira la communauté et la culture organisationnelle. Si vous souhaitez développer davantage la diversité, la créativité, la capacité de changement, au sein de votre organisation, l’émancipation peut être un levier important tandis que l’assimilation est un frein pour cette diversité, levier d’innovation.

Si vous recrutez un ‘paon’ pour apporter de la diversité et du sang neuf au pays des pingouins, vous ne devriez pas exiger du paon qu’il agisse comme un pingouin à partir de maintenant.

Une liste loin d’être exhaustive avec quelques idées:

Faire un contrat explicite d’onboarding entre le coach et le coaché, dans lequel un certain nombre de principes sont explicitement convenus, telles que: le rôle du coach (c’est-à-dire ne pas dire à quelqu’un quoi faire), le statut du premier emploi (pas un emploi permanent, mais juste une base pour découvrir toutes sortes d’autres choses et ensuite trouver un rôle plus définitif), un mandat explicite pour explorer, expérimenter et contester, une feuille de route qui soutient mais ne fait pas de choix, …
Concevoir des outils pour guider la recherche et l’exploration du nouveau collaborateur, qui ne contient pas de réponses mais surtout de nombreuses questions possibles à poser et des pistes d’actions possibles pour trouver des réponses dans l’organisation (personnes, actions, documents, intranet, … )
Intégrer le nouveau venu immédiatement dans une équipe ou un réseau, avec l’accord explicite que le nouveau venu y jouera immédiatement un rôle actif.
Établir un réseau de débutants pour que les nouveaux puissent non seulement se soutenir mutuellement, mais aussi se renforcer dans le fait qu’ils sont autorisés à expérimenter et qu’il y a un mandat explicite pour cela (ce qui ne veut pas dire que chaque manager va vraiment soutenir cette idée).
Invitez les nouveaux arrivants à lire consciemment la culture de l’organisation à partir des expériences qu’ils ont avec des collègues, dans des projets, etc…. Laissez-les partager cela entre eux et avec la direction (dans un véritable dialogue, dans lequel la direction ne se défend pas), puis réfléchissez ensemble aux écarts entre le discours et la réalité sur le terrain. Aussi, laissez les nouveaux arrivants développer (et mettre en œuvre) des idées pour développer davantage cette culture dans la bonne direction.
N’imposez pas un poste, mais aidez le nouveau collaborateur (avec des techniques du job crafting) chercher des choses à faire où il peut utiliser son talent au maximum, apprendre autant que possible et contribuer à l’ambition partagée dès le premier jour
Vous pouvez également désigner un sponsor pour chaque nouveau collaborateur pour le guider dans ‘l’exploration de son propre rôle’, où le nouveau venu peut chercher des sponsors dans l’organisation avec son idée ou son projet qui veulent soutenir son idée et apporter le savoir-faire nécessaire en tant que coach (est une idée de Goretex)
Le dialogue autour du ‘défi de l’adaptation’ et de l’ambition partagée doit être un processus permanent dans l’organisation. Laissez le nouveau venu participer en tant que partie prenante à part entière dès que possible.
Donnez aux gens 1 jour par semaine un ‘espace’ pour travailler sur leurs propres projets (qui ne font pas partie de leur travail ou du portefeuille de projets de l’organisation) (chez Google, cela s’appelait ‘me-time’)

Conclusion

En effet, l’approche d’onboarding devrait développer la motivation autonome et l’émancipation des nouveaux collaborateurs (et en effet tous les autres aussi). Comment pouvons-nous créer une telle culture (métier, processus) que les gens se lancent eux-mêmes et développent des initiatives et des projets en fonction de leur talent, de leur énergie, de leur passion et de leur expertise (impliquent d’autres personnes de l’organisation). Ça développe l’ambition personnelle en phase avec l’ambition partagée dans l’organisation.

Lorsque vous développez des activités pour votre processus d’intégration, vous pouvez considérer ces trois caractéristiques comme essentielles pour une approche générative:

CHALLENGE (demande psychologique) : s’assurer qu’il y a suffisamment de défis dans les choses que fait l’employé, encourager l’apprentissage, il y a suffisamment de variété pour que cela reste intéressant et surtout qu’il soit clair pour l’employé comment il contribue à l’ambition de l’organisation
AUTONOMIE (latitude décisionnelle) : s’assurer que la propriété appartient à l’employé, il doit faire des choix. Offrir une autonomie et une culture dans lesquelles faire des erreurs et expérimenter sont considérés comme des éléments de base nécessaires à l’apprentissage et au développement.
MEMBRE DU CLUB (soutien) : s’assurer que l’employé se sent membre du club, reçoit du soutien social, émotionnel et pratique. Cela signifie évidemment le bon équipement pour bien faire son travail, le coaching, être capable de participer en tant que membre à part entière aux réseaux, aux décisions d’équipe, etc …

Ces propriétés sont cohérentes avec d’importantes théories de motivation au travail telles que la théorie de l’autodétermination et aussi avec la réflexion de Karasek, qui voit ces trois éléments comme des éléments constitutifs d’un travail sain et un remède contre le burn-out et bore-out.

Documentation

Il s’agit d’une sélection de documents provenant de syndicats ou de consultants RH dans lesquels les organisations sont informées de l’intégration. Il est frappant que presque tous partent du paradigme du contrôle. Presque jamais, vous rencontrez l’idée que l’intégration peut stimuler l’émancipation du collaborateur. On part du statu quo et non de la nécessité de réinventer l’organisation. Nous n’avons pas encore trouvé d’articles utilisant explicitement l’expérience corona pour plaider pour un onboarding générative et émancipateur. Il s’agit toujours de «comment assimiler les gens à distance».

Construire un parcours d’integration (Heineken). LINK
Caroline Cordier. Les enjeux stratégiques de l’intégration des nouveaux collaborateurs. Gestion et management. 2013. LINK
Onboarding : Réussir l’intégration des nouveaux collaborateurs LINK
Virtual onboarding: How to welcome new hires while fully remote. LINK
Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series LINK
Integrating New Employees to the Workplace. LINK