La description et la classification des fonctions

Dans cet article, nous examinons comment les emplois sont souvent utilisés pour rationaliser et organiser le travail et la vie dans les organisations, mais aussi pour limiter l’agilité d’un système complexe. Nous posons ces quatre questions:

Quelle est la réflexion et la pratique dominante concernant les emplois, les fonctions et la classification des emplois dans les organisations aujourd’hui ?
Quelle ‘théorie en usage’, quels principes, hypothèses et valeurs profondément ancrés (et peut-être inconscients) se cachent derrière les pratiques courantes ?
Quel impact cela a-t-il sur les collaborateurs individuels ainsi que sur le fonctionnement de l’organisation, en particulier sur l’agilité et la flexibilité ?
Que pouvez-vous faire différemment et comment cela bénéficiera-t-il à la flexibilité, aux performances durables et à l’innovation dans votre organisation ?

Quelles sont les pratiques courantes?

Les processus entourant la description de poste, la gestion et la classification des postes diffèrent d’une organisation à l’autre, mais ils incluent presque toujours certaines des caractéristiques énumérées ci-dessous:

C’est une ‘checklist’ des tâches à effectuer
La ligne hiérarchique est clarifiée
La répartition en pourcentage de temps entre les différents clusters de tâches est (parfois) indiquée
Les descriptions de poste sont créées de manière centralisée (généralement par les RH) et la base de données des postes est également gérée de manière centralisée par eux
Les emplois sont pondérés, placés dans des échelles d’emplois et dans des systèmes de classification (avec hiérarchie salariale et fourchettes)
Ces descriptions de poste sont utilisées pour la sélection, l’intégration, la fixation d’objectifs individuels, la promotion interne et pour les revues de performances et entretiens d’évaluation.

Quelques points ressortent:

Le collaborateur n’est pas considéré comme ‘propriétaire’ de contenu de son poste. C’est un document administratif qui tombe sur sa tête en sortant de l’imprimante du service RH
C’est un système peu flexible, qui ne répond pas à des environnements très volatils dans lesquels les priorités d’action changent très rapidement
Peu d’attention est accordée à l’impact de l’action et du comportement de quelqu’un, ou à la relation avec les clients e les fournisseurs internes
La manière dont on peut contribuer à l’ambition partagée dans ce rôle n’est pas prise en compte

Qu’est-ce qu’on en dit sur Internet

Ce formulaire de description de poste présente de nombreuses caractéristiques du paradigme de contrôle.

Une description de poste ou répertorie les principales caractéristiques d’un travail spécifique. La description comprend généralement les principales fonctions, responsabilités et conditions de travail de la personne. Il comprend également le titre du poste et à qui la personne qui occupe ce poste doit se rapporter. Cependant, il n’est possible de faire une description de poste qu’après avoir effectué une analyse de poste.

Une analyse de poste est un processus qui examine attentivement un poste et détermine quelles sont ses fonctions. L’analyse détermine également le type de personne qui serait idéal pour le poste.(http://www.marketbusinessnews.com/financial-glossary/job-description/)

La pondération des emplois apporte une structure et une hiérarchie entre les différents emplois au sein de l’organisation. Il offre des conseils, non seulement pour déterminer les bons salaires, mais aussi pour identifier et déterminer les tâches, les pouvoirs et les responsabilités.(www.functiewijzer.com)

Quelle ‘théorie en usage’ est derrière ces pratiques?

En gros, on peut dire que l’on part généralement de la stabilité et de la prévisibilité. Nous sommes vraiment dans un paradigme de contrôle ici. On suppose que ‘le pouvoir central’ de l’organisation peuvent savoir qui doit faire quoi pour les mois ou les années à venir. Un certain nombre de ses éléments spécifiques sont:

Les objectifs individuels, la description relativement stricte des tâches et responsabilités, le système d’évaluation hiérarchique lié à la rémunération et la promotion, font que l’autonomie est limitée et la liberté à l’expérimentation et à l’initiative est très restreint.
Le système formel de classification et les échelles font que la mobilité interne est également très fortement prescrite et limitée
Les processus sont très fortement dirigés et contrôlés par la hiérarchie, implémentés du haut vers le bas
Le chef, le système, les règles disent aux employés quoi faire, quand et pour combien de temps

Quelle est la conséquence de cette approche?

Plus le système est formel, à la fois en termes de description du contenu des postes, de gestion et de classification, plus il aura d’impact sur la flexibilité de l’organisation en tant que système, ainsi que sur l’autonomie et la marge de manœuvre de l’employé. Cela diminue sans aucun doute la capacité générative de l’organisation. Quelques éléments spécifiques :

Cela encourage les gens à cocher leurs ‘listes de tâches’ au lieu de réfléchir à ce qu’ils pourraient faire de mieux à un moment donné, et dans un contexte particulier.
Le système met le focus sur ‘ce qu’on fait’ (input) plutôt que sur l’impact qu’on a (output) par rapport à la qualité, la satisfaction du client, et l’ambition partagée. (Accomplir ses tâches n’est pas la même chose que contribuer à l’organisation)
Cela crée des silos (chaque famille de travail comme une île)
Le collaborateur ne se sent pas ‘propriétaire’ du contenu du poste et ne se sente pas responsable pour l’adaptation de ce contenu au contexte.
Le développement du talent est confiné au sein d’un job ou un rôle. Ca ne permet pas que le collaborateur va explorer ces talents dans des situations et des défis diverses et différents.
Le système installe une compétition à la poursuite de carrière (en raison de la classification et de la récompense associée) au lieu de travailler ensemble et de se soutenir dans son développement mutuel.
Cela conduit à un réflexe ’ce n’est pas mon travail’ au lieu de stimuler l’entre-aide et l’effort supplémentaire pour assister d’autres au sein de l’organisation. Et en conséquence, ça nuit a la cohésion sociale au sein de l’entreprise.

Les employés sont déconseillés (et éventuellement sanctionnés par l’évaluation) d’accepter des appels à l’aide ou à l’assistance de leurs collègues en dehors de la description de poste
Les gens perdent la flexibilité de faire ce qui est le plus important pour l’organisation à un moment donné
La gestion centrale des descriptions de fonction mène inévitablement a une situation ou le contenu réel sur le terrain ne correspond plus avec la description du poste dans les base de données, ce qui rend ces descriptions encore plus inutiles.
Cela n’aide pas à faire en sorte que les gens se sentent connectés dans une ambition partagée
C’est un frein à la mobilité horizontale car cela suggère que cela vaut moins qu’une promotion verticale.
Le système rend la mobilité plus difficile, plus rigide et beaucoup moins rapide par le billet de ‘règles du jeux’ comme un nombre obligatoire d’années dans un poste avant d’être éligibles à une promotion interne ; ne pas permettre de faire deux ou même trois ‘part-time jobs’ en même temps ou de combiner différentes projets et un part-time job.
Cela conduit à faire des choses que personne n’attendait dans l’organisation depuis longtemps (mais elles sont sur la liste des choses à faire)

Il s’agit d’une histoire de quatre personnes nommées Tout le monde, Quel qu’un, N’importe qui et Personne. Il y avait un travail important à faire et tout le monde était sûr que quelqu’un le ferait. N’importe qui aurait pu le faire, mais personne ne l’a fait. Quelqu’un s’est mis en colère à ce sujet, parce que c’était le travail de tout le monde. Tout le monde pensait que n’importe qui pouvait le faire, mais personne ne s’est rendu compte que tout le monde ne le ferait pas. Finalement, tout le monde a blâmé quelqu’un alors que personne n’a fait ce que n’importe qui pouvait avoir fait.

Que pouvez vous faire d’autre?

Si vous regardez les emplois sous un autre angle, prenant en compte que des jobs, des taches et des priorités changent rapidement. Si vous vous réaliser que l’objectif ne peut pas être ‘faire son travail’ (cochez son checklist), mais dois être la contribution à la performance et développement durable de l’entreprise, vous arriverez à d’autres solutions. Et donner de l’autonomie au collaborateur et lui faire confiance entant que professionnel qu’il puisse adapter rapidement le contenu de son poste, changer ses priorités et se relier à ses collègues en cas d’urgences, fait sans doute partie de ces solutions.

Une liste loin d’être exhaustive avec quelques idées:

Remplacer la création et gestion centralisées des descriptions de poste par un processus de job crafting, où le collaborateur prends la responsabilité de ‘mettre ensemble’ son job, en concertation avec ces propres clients et fournisseurs internes et à partir de l’engagement de contribution a l’ambition collectif de l’organisation. Cliquez ici pour plus d’information sur le Job Crafting.
Créez de grands réseaux professionnels (Communautés de Pratique) chargés de la politique et de la mise en œuvre d’une ‘pratique’ au sein de l’ambition partagée. Ce réseau fonctionne de manière dialogique et développe des initiatives et des priorités d’une manière très flexible et émergente. Ce réseau est alors le lieu où chacun cherche sa meilleure contribution et où chacun commence également à travailler sur d’autres choses en fonction de l’évolution des priorités ou des circonstances.
Ne créez pas un rangement hiérarchique de jobs ‘statiques’ et une forte tension entre les salaires. Alternativement, vous pouvez opter pour un salaire de base (et égal) pour tous les membres du club et ensuite différencier en fonction de la contribution à l’ambition partagée (par un système de feedback par équipe par exemple). Cela peut être constituer un salaire supplémentaire, mais cette partie variable peut avoir également la forme de congé supplémentaire, par exemple.
Stimulez la mobilité interne non seulement par la transition planifiée d’une fonction à une autre, mais aussi en offrant toutes sortes de missions supplémentaires, temporaires, de projets, etc. (sans changer techniquement d’emplois). Une carrière ne doit pas nécessairement être une course ascendante d’un poste à un autre, mais peut être une voie très diversifiée où le progrès est indiqué par plus de diversité, plus de contribution, une meilleure employabilité, la capacité de gérer de nouvelles situations, etc …

Ne convertissez pas un bon ingénieur en mauvais manager, uniquement pour pouvoir le promouvoir et afin d’augmenter son salaire.

Documentation

Voici une sélection de documents et d’articles sur les «emplois». Il y a peu d’innovation réelle sur le schéma classique et une approche générative ne peut être discernée. Depuis plusieurs années, l’idée du Job Crafting est en plein essor, mais il ne semble pas qu’elle changera radicalement les processus existants de la plupart des équipes RH.

Evangelia Demerouti., (2014). Design your own job through Job Crafting. European Psychologist, 19(4):237-247. LI NK
Michaela Schoberova., (2015). Job Crafting and Personal Development in the Workplace: Employees and Managers Co-Creating Meaningful and Productive Work in Personal Development Discussions LINK
Adam M. Grant, Yitzhak Fried, and Tina Juillerat., (2012). Work Matters: JOB DESIGN In Classic and Contemporary Perspectives. LINK