“^{Elke manager denkt vandaag out-of-the-box en elke vacature gaat op zoek naar mensen die out-of-the-box denken.}

^{Dan vraag ik me eerst en vooral af: weet je de box eigenlijk wel staan?}

^{Als je niet weet waar de box begint en eindigt, hoe kan je er dan buiten stappen?}” _{Jean Paul Van Bendegem}

HR is een kind van haar generatie.

Dat is de generatie van de na-oorlogse welvaart, de vooruitgangsgedachte en het geloof in de grenzeloze economische groei. Ook de generatie van het ‘scientific management’, bureaucratie, winst en efficiëntie.

Dat denken heeft concepten voortgebracht zoals management by objectives, opdelen van taken en specialisatie, chain of command, jobdescriptions en classificatie, best practices, individuele doelstellingen, bonussen gelinkt aan evaluatie, horizontale & verticale differentiatie en organogrammen, enz…

Al die concepten zijn vertalingen van diepgewortelde ‘inzichten’ zoals :

De toekomst is relatief voorspelbaar en dus kan je mits goede analyse van alle beschikbare informatie een toekomst-strategie, een plan maken en implementeren.
Er bestaat zoiets als ‘de juiste weg’ en dus is ‘compliance’ en ‘kopiëren’ van succesvolle recepten de beste weg naar toekomstig succes (vandaar processen, procedures, policies, etc…)
Je kan best mensen inzetten op een heel klein, gespecialiseerd stukje van de keten, want dan kan die dat ‘heel goed’ en is de kans op fouten kleiner
Je kan ‘denken’ en ‘doen’ best scheiden zodat de ’top’ op basis van alle informatie de weg kan uitdenken en instructies geven voor uitvoering.
Dat de ‘doeners’ eigenlijk niet vertrouwd kunnen worden en dat leidinggevenden moeten opvolgen en controleren wie, hoeveel, wat, wanneer, hoe doet.
Dat individueel, autonoom initiatief in organisaties leidt tot chaos
Lidmaatschap tot een organisatie is vooral gedefinieerd door een contract waarbij de ‘werknemer’ zijn tijd inruilt tegen loon en de werkgever dan bepaalt wat de werkgever in die tijd doet

Dat is in grote lijnen nog altijd de ’theory in use’ die achter het denken over organisaties, management en dus ook HR zit. Na decennia ‘gepraat’ over ‘betrokkenheid’, employee engagement, en zelfsturende teams is de realiteit keihard : gemiddeld zijn twee derden van alle medewerkers in organisaties (met inbegrip van jongeren en management) NIET GEENGAGEERD in hun organisatie en is ‘burn-out’ en ‘bore-out’ een groter probleem dan ooit tevoren.

En dat nu er zeer complexe en essentiële uitdagingen op ons afkomen in een erg mistige onvoorspelbare context. Net nu, we het engagement en de verbeeldingskracht van iedereen nodig hebben en de recepten van het verleden NIET meer functioneren.

GENERATIVITEIT : samen nieuwe manieren van doen en denken ontwikkelen in organisaties is nu de sleutel tot duurzaam succes.

Maar, veel organisaties zitten vast in een BEHEERSINGSPARADIGMA waarin ook HR allerhande tools ontwerpt om ervoor te zorgen dat medewerkers ‘de juiste weg’, bepaald door de leiding, zo goed en zo getrouw mogelijk uitvoeren. Dat paradigma verstevigt de ‘status quo’ en staat echte innovatie in de weg.

Het is erg gericht op winst en beheerst door het efficientie-denken. Dat remt het ‘innoveren en experimenteren’ af, want het verplicht je te bewijzen dat iets werkt (om budget te krijgen bijvoorbeeld) voor je het hebt geprobeerd.
Het kijkt op ‘korte termijn‘. Je kan heel efficient de verkeerde dingen doen, die de toekomst van je organisatie in gevaar brengen. (zoals dat bij Lehman Brothers, GM en Volkswagen bijvoorbeeld is gebeurd)
Men ‘behartigt’ het eenzijdig belang van de ‘aandeelhouder of de eigenaar’ door de kosten af te wentelen op anderen (milieukost, jobverlies, levenskwaliteit, enz…). Als je die risico’s en kosten meerekent zijn veel business beslissingen helemaal niet meer efficient.
De uitdagingen die het ‘overleven’ van organisaties bepalen zijn zo complex geworden (Corona, Brexit, energietransitie, geopolitieke aardverschuivingen, technologische revoluties, …) dat ‘kopiëren van succesformules uit het verleden, een garantie is geworden voor mislukking’ en co-creatie en inclusie van alle stakeholders een voorwaarde zijn geworden voor duurzame ontwikkeling van organisaties
En die expertise en innovatiekracht is er ook, maar moet wel gebruikt worden. Medewerkers vandaag willen en kunnen ook mede-eigenaar zijn van het project van de organisatie. De goedgeschoolde, onafhankelijke, creative medewerker die zijn talent wil ontwikkelen en zinvol wil bijdragen aan de samenleving, gelijkt nog in niets op de ongeschoolde, armoezaaier die blij was ‘eten’ op tafel te kunnen zetten door te werken in het fabriek of in een administratie.
Winst als doel op zich is voor veel medewerkers niet aantrekkelijk, ze willen ‘waarde’ creëren, een maatschappelijke zinvolle bijdrage leveren, en niet gewoon ‘gaan werken omdat je daar dan voor betaald wordt’. Loon is geen doel, maar een middel dat je toelaat om mee te werken aan iets wat je belangrijk vindt.

Beheersing, planning, project management enz… heeft zin in situaties die heel voorspelbaar zijn, waar je precies kan zeggen wat het resultaat van een bepaalde actie zal zijn en waarbij enkele mensen op basis van een goede analyse, het probleem helemaal in kaart kunnen brengen en de ‘juiste’ oplossingen kunnen aandragen.

Maar een aantal uitdagingen waar organisaties vandaag voorstaan, zijn extreem complex, onvoorspelbaar en eigenlijk is het onmogelijk om het ‘effect’ van een bepaalde actie of beslissing nog te voorzien.

En voor dat soort uitdagingen heb je een heel andere dan de ‘geplande’ weg nodig. Daar kun je in de ‘boardroom’ geen oplossingen voor bedenken die je top-down implementeert. Dan kan je niks anders doen dan heel veel verschillende dingen uitproberen, heel divergent gaan denken en vanuit al die experimenten proberen te leren hoe je vooruit kan.

We hebben hier recent een staaltje van gekregen tijdens de Coronacrisis, toen heel veel regels, processen en procedures ineens op de schop moesten en mensen, thuiswerkend, en zonder sturing van hun leidinggevende, moesten doen wat nodig was. En in ‘essentiële’ sectoren, waar mensen het gevoel hadden dat anderen ‘afhingen’ van hun inspanningen is dat ook wonderwel gelukt. Mensen bleken ineens meer dan autonoom en vindingrijk te worden.

In zo’n omstandigheden (en de meeste organisaties zitten daar in en zullen daar nog decennia inzitten) heb je een GENERATIEF PARADIGMA nodig, een denken dat niet ‘inperkt’ maar juist ‘ontketent’, dat mensen aanzet tot experimenten, tot echte kennisdeling, tot expansief en divergent denken, niet tot ‘volgen’ maar tot ‘leiding nemen’, niet enkelen maar echt iedereen.

In zijn boek ‘Reïnventing Organizations’ schets Fréderic Laloux de evolutie van organisatiecultuur en wat hij ‘Teal Organisaties’ noemt met als voornaamste kenmerken : Self-Management, Wholeness & Evolutionary Purpose sluit hierbij goed aan. Als je goed naar dat model kijkt, dan zul je meteen ook zien dat heel veel eigenschappen van organisaties, maar ook van HR beleid nog stammen uit de rode en gele organisatie en nog mijlenver afstaan van de generativiteit uit de Teal Organization.

Naar e-book “Reinventing Organizations” (gratis, engelse versie)

Het is niet bijzonder moeilijk om in veel toegepaste praktijken van performance management, verloningsbeleid, tijdsregistratie, interne mobiliteit, enz… voornamelijk elementen van rood, geel en oranje te ontdekken.

Toch kan HR GENERATIEF zijn, maar dan moet in het HR beleid en de HR praktijken dit wel voorop staan:

een co-creatieve, dialogische cultuur in de organisatie
oog voor ‘waarde’ voor alle stakeholders en de samenleving
waar mensen met hun volledige zijn, enthousiast aan een gedeelde ambitie kunnen werken
waar iedereen meedenkt & meedoet
ruimte voor mensen om autonome initiatieven te nemen
gespreid leiderschap, waar mensen echt samenwerken en geen concurrenten zijn van mekaar
vertrouwen i.p.v. ‘belangengroepen’

Bron : https://kindling.xyz/solutions/teal-organizations/

In de artikelen reeks ‘HR Praktijken Revisited’ gaan we voor een aantal HR praktijken de volgende vragen beantwoorden :

Wat zijn de ‘mainstream’ bouwstenen van die HR praktijk in de meeste organisaties vandaag
Welke ’theory in use’ zit daarachter ? Ook als de ‘espoused theory’ vaak anders is.
Wat is daarvan de impact ? Op medewerkers, op de organisatie, op haar innovatief en generatief vermogen, op duurzame ontwikkeling van de organisatie in een VUCA wereld ?
Als je vertrekt vanuit een GENERATIEF perspectief, hoe zou dat dan leiden tot andere praktijken ?

Daarbij evalueren we in welke mate het BEHEERSINGS of het GENERATIEVE paradigma werd gehanteerd om de betrokken HR praktijken te ontwikkelen.

HR zal niet alleen die praktijken moeten ontwikkelen, ze zal daarbij ook zichzelf als ‘generatieve organisatie’ moeten heruitvinden. Haar ambitie zal een variatie zijn op dit thema : autonome professionals helpen vernieuwende initiatieven nemen die onze gedeelde ambitie als organisatie helpen realiseren

Die gedeelde ambitie helpen formuleren in dialoog en co-creatie is de uitdaging voor HR en zal de organisatie helpen duurzaam performant, relevant te blijven en ook verder duurzaam te ontwikkelen (en dat is geen synoniem van groei of winst)