« ^{Aujourd’hui, chaque manager pense hors des sentiers battus et chaque organisation tente a recruter des collaborateurs qui pensent hors des sentiers battus.}

^{Puis je me demander tout d’abord: connaissez-vous réellement ces ‘sentiers battus’ ?}

^{Si vous ne savez pas où commence et où finit le sentier, comment pouvez-vous alors ‘skier hors piste’?} »

_{Jean Paul Van Bendegem}

HR est un enfant de sa génération.

C’est la génération de la ‘gestion scientifique’, de la bureaucratie, de l’efficacité et de l’idée du progrès et de la croyance en une croissance économique illimitée.

Ces idées ont produit des concepts tels que la gestion par objectifs, la division des tâches et la spécialisation, la chaîne de commandement, les descriptions de poste et la classification, les meilleures pratiques, les objectifs individuels, les primes liées à l’évaluation, la différenciation horizontale et verticale et les organigrammes, etc.

Tous ces pratiques sont la concrétisation de valeurs et des perceptions profondément enracinés dans notre culture organisationnel tels que:

L’avenir est relativement prévisible et donc, on pourrait mettre en œuvre une stratégie et un plan ‘efficace’ après avoir correctement analysé toutes les informations disponibles.
Il y a une ‘vérité objective (par exemple la vision de l’organisation) et donc le respect pour ‘la procédure’ et la conformité aux règles et important.
Le monde évolue de façon graduelle et relativement lente, donc copier (et légèrement adapter) les recettes de la réussite dans le passé est la meilleur garantie de réussir à l’avenir.
Il est préférable de déployer les gens sur une très petite partie spécialisée de la chaîne, car ils peuvent alors le faire «très bien» et le risque d’erreurs est moindre (et l’effort de formation aussi).
Il faut séparer ‘penser’ et ‘faire’ afin que le management puisse établir le plan sur base d’une analyse profonde de toutes les informations et ensuite donner des instructions claires pour les ‘executants’.
On ne peut pas vraiment faire confiance aux collaborateurs et donc les ‘chefs’ doivent faire un suivi et vérifier qui fait quoi, combien, quand et comment. (et sanctionner les gens qui ne suivent pas les règles ou les instructions)
L’initiative individuelle et autonome dans les organisations conduit au chaos
La relation est définie par un contrat legal dans lequel le ‘salarié’ cède son temps pour un salaire, et accepte de faire pendant ce temps ce que le ‘patron’ lui demande (dans le respect de la loi).’

De manière générale, c’est toujours la ‘théorie en usage’ (theory in use) dans la plupart des organisations et des RH. Après des décennies de discussions sur l’empowerment des employés et les équipes autogérées, la réalité est difficile: en moyenne, les deux tiers de tous les employés des organisations (y compris les jeunes et les dirigeants) ne se sentent PAS ENGAGÉS dans le projet de leur organisation et le ‘burn-out’ et le ‘bore-out’ sont devenus des problèmes extrêmement sérieux.

Et que maintenant nous sommes confrontés à des défis très complexes et essentiels dans un contexte imprévisible très brumeux. En ce moment, quand les recettes du passé ne fonctionnent plus, nous avons plus que jamais besoin, de l’engagement et de l’imagination de chacun.

GÉNÉRATIVITÉ: Développer ensemble de nouvelles façons de faire et de penser est désormais la clé d’un succès durable pour une organisation.

Cependant, de nombreuses organisations sont coincées dans un PARADIGME DE RÉGULATION, ou les outils et pratiques RH visent essentiellement sur l’exécution du ‘bon chemin’, déterminé par la direction, aussi bien et fidèlement que possible. Ce paradigme renforce le «statu quo» et fait obstacle à une véritable innovation.

Il est très axé sur le profit et l’efficacité. Cela ralentit ‘l’innovation et l’expérimentation’, car cela vous oblige à prouver que quelque chose fonctionne (pour obtenir un budget, par exemple) avant de l’avoir essayé.
On vise «à court terme». Vous pouvez faire les mauvaises choses de manière très efficace qui mettent en danger l’avenir de votre organisation. (comme cela s’est produit chez Lehman Brothers, GM et Volkswagen par exemple)
On s’occupe principalement de l’intérêt unilatéral de ‘l’actionnaire’ en répercutant les coûts sur les autres (coût environnemental, perte d’emploi, qualité de vie, etc…). Si vous incluez ces risques et ces coûts, de nombreuses décisions ‘business’ ne sont plus du tout efficaces.
Les défis qui déterminent le développement durable d’une organisation (et sa survie) sont devenus extrêmement complexes (Corona,Brexit, transitions énergétique, révolutions technologiques, ..). Cela fait que copier les formules de succès du passé est devenu une garantie d’échec. Co-création et inclusion par contre sont devenues une condition préalable au développement durable des organisations
Et cette expertise et cette puissance d’innovation sont effectivement là, mais doivent être utilisées. Les employés d’aujourd’hui veulent et peuvent être copropriétaires du projet de l’organisation. L’employé bien éduqué, indépendant et créatif qui veut développer son talent et apporter une contribution significative à la société, n’a rien à voir avec les gens pauvres, sans éducation qui étaient déjà heureux de pouvoir mettre un ‘repas’ sur la table en travaillant dans l’usine ou l’administration.
Le profit en tant qu’objectif en soi n’est pas attrayant pour de nombreux employés, ils veulent créer de la «valeur», apporter une contribution sociale significative et pas seulement ‘aller travailler parce que vous serez payé pour cela’. La rémunération n’est pas un objectif, mais un moyen qui vous permet de contribuer à quelque chose qui est important pour vous.

Le contrôle, la planification, la gestion de projet, etc … ont du sens dans des situations très prévisibles, où vous pouvez dire exactement quel sera le résultat d’une certaine action et où quelques personnes peuvent cartographier complètement le problème sur la base d’une bonne analyse et peuvent fournir les ‘bonnes’ solutions. Alors la simple mis en oeuvre de la solution a du sens.

Mais un certain nombre de défis auxquels les organisations sont confrontées aujourd’hui sont extrêmement complexes, imprévisibles et il est en fait impossible de prévoir l ‘effet d’une action ou d’une décision particulière.

Et pour ce genre de défis, la stratégie n’est pas claire et l’équipe managériale est simplement pas en mesure de mettre en place un plan. Vous ne pouvez rien faire d’autre que d’essayer beaucoup de choses différentes, expérimenter dans plusieurs directions très divergentes, partager ces expériences et ensemble chercher une voie en avant. La route n’est pas balisée.

Nous en avons récemment eu un exemple pendant la crise de Corona, lorsque de nombreuses règles, processus et procédures ont soudainement dû être révisés et que les gens, travaillant à domicile et sans les conseils de leur superviseur, ont dû faire ce qui était nécessaire. Et dans les secteurs essentiels, où les gens sentaient que les autres dépendaient de leurs efforts, ils ont réussi à merveille. Les gens se sont soudainement révélés plus qu’autonomes et ingénieux.

Dans de telles circonstances (et la plupart des organisations y sont et y resteront pendant des décennies), vous avez besoin d’un PARADIGME GÉNÉRATIF, qui ne limite pas, mais au contraire e libère la pensée et l’initiative de tous. Qui stimule l’experimentation, le partages des experiences, les points de vue divergentes et ne demande pas au gens ‘de suivre’ mais de ‘prendre les devants’, pas seulement quelques-uns mais vraiment tout le monde.

La notion de ‘Teal Organization’, proposé par Fréderic Laloux s’inscrit dans ce paradigme génératif avec les 3 caractéristiques: l’autogouvernance, la plénitude & la raison d’être Évolutive. Si vous regardez de près ce modèle, vous verrez immédiatement que de nombreuses caractéristiques de la politique et les pratiques RH, découlent toujours de l’organisation rouge et jaune et sont encore à des kilomètres de la générativité de l’organisation Opale.

Il n’est pas particulièrement difficile de découvrir principalement des éléments de rouge, ambre et orange dans de nombreuses pratiques appliquées de gestion de la performance, de politique de rémunération, d’enregistrement du temps, de mobilité interne, etc.

Néanmoins, HRM peut stimuler la Générativité dans une organisation si ses pratiques supportent :

une culture co-créative et dialogique dans l’organisation
le focus sur la valeur pour toutes les parties prenantes et la société et non pas le profit pour l’actionnaire uniquement
la co-creation d’une ambition commune qui déclenche l’enthousiasme, l’engagement et l’accomplissement de tous
où chacun fait partie du leadership, de la réflexion et de l’action
création de l’espace pour que les gens prennent des initiatives autonomes
leadership distribué, où les gens travaillent vraiment ensemble et ne sont pas en concurrence les uns avec les autres
confiance et support mutuel entre parties prenantes.

Bron : https://kindling.xyz/solutions/teal-organizations/

Dans la série d’articles ‘Practiques HR Revisitées’, nous répondrons aux questions suivantes pour un certain nombre de pratiques RH:

Quels sont les éléments constitutifs de cette pratique dans la plupart des organisations
Quelle ‘theory in use’ se cache derrière cela? Même si le discours et la communication est souvent différente.
Quel en est l’impact sur les employés, sur l’organisation, sur sa capacité d’innovation et de génération, sur le développement durable de l’organisation dans un monde VUCA?
D’une perspective GÉNÉRATIVE : comment ces pratiques seraient différentes?

Ce faisant, nous évaluons dans quelle mesure le paradigme RÉGULATION ou GENERATIF a été utilisé pour développer ces pratiques RH.

Les RH devront non seulement développer Ses pratiques, mais également se réinventer en tant qu’organisation générative. Son ambition commune sera une variation sur : « aider nos professionnels autonomes à prendre des initiatives innovantes qui contribuent à réaliser notre ambition commune en tant qu’organisation »

Aider à formuler cette ambition partagée dans le dialogue et la co-création est le défi des RH et aidera l’organisation à performer durablement, à rester pertinente et à se développer durablement (qui n’est pas synonyme de croissance ou de profit)