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Une Organisation Générative offre un terrain fertile pour l’initiative autonome, la collaboration, l’innovation et l’expérimentation. En conséquence, les acteurs organisationnels s’adaptent et changent leurs actions afin de poursuivre leur ambition commune, même si le contexte change soudainement et de manière inattendue et que des défis très complexes et sans précédent se présentent. A ce moment, personne n’a «la» réponse, il faut le faire sans plan préalable et sans directives, sans «solutions éprouvées» et immédiatement.

“When dealing with a complex, multi-dimensional world, expecting a leader to be able to see the future and show the way may cause more problems than it solves.  (…) trying to figure out the right answer before you engage the people who will have to implement that answer is the road to ruin
Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2016). The dialogic mindset: leading emergent change in a complex world. Org. development journal, 34:1, 37-65.

Les défis cruciaux de notre monde VUCA ne peuvent être relevés par l’analyse et l’implementation d’un plan ou une stratégie vers ‘la bonne solution’. L’analyse et la stratégie planifiée ne fonctionnent pas si vous n’avez aucune idée du résultat, et à une époque ou la situation peut être complètement méconnaissable du jour au lendemain (rappelez-vous Corona).

Dans cette situation, c’est le dialogue qui nous faut pour comprendre le ‘défi de l’adaptation’: «que nous arrive-t-il maintenant? Et l’initiative autonome de professionnels qui peuvent agir tout-de-suite, en collaboration multidisciplinaire, en apprenant en continu de ce qui se passe et peuvent ainsi progresser. Cette culture organisationnelle doit être développé maintenant afin d’avoir cette capacité d’adaptation et agilité, ‘lorsque l’organisation soit frappé par le bus’.

Générativité s’oppose à la stagnation (terminologie utilisée par Erik Erikson). La générativité fait référence à ‘faire sa marque’ en créant de la valeur ajouté, qui rende le monde meilleur. La générativité stimule la capacité à innover, chez les individus et dans l’organisation en tant que système.

L’approche générative signifie une pensée et une démarche dans laquelle on ne met pas en œuvre un ‘plan prédéfini’ mais crée principalement des opportunités et de l’espace pour que chacun réfléchisse à ‘la voie à suivre’. Un ‘état d’esprit génératif’ développe une culture organisationnelle où il devient facile de concevoir, d’essayer et de mettre en pratique de nouvelles méthodes de travail, où chacun peut prendre l’initiative. Une organisation est générative si elle est capable d’initier de nouvelles choses et de nourrir de nouvelles possibilités.

  • Les idées génératives déclenchent de nouvelles idées
  • Les processus génératifs produisent de nouvelles façons de faire les choses
  • Le leadership génératif aide tout le monde dans l’organisation à prendre l’initiatif et prendre le lead.

Ces pratiques génératives sont importantes car elles permettent une innovation qui ne serait pas tirée d’une réflexion stratégique planifiée descendante.

Il s’agit de faire de la place aux autres professionnels et à leurs idées. Ne pas vouloir prescrire ou contrôler, mais s’appuyer sur l’expertise et la motivation pour contribuer au projet commun qu’est une organisation.

La motivation des employés et des parties prenantes vient du projet commun, de cette ambition partagée qui s’articule en `image générative’ (par exemple: développement durable) qui stimule l’énergie et la passion chez tous et leur donne la possibilité de contribuer à cette ambition commune, de manière très différente, sur base de leur expertise respective.

La clé est la conception de l’organisation

  • comme un projet commun avec une ambition partagée que les gens veulent réaliser ensemble, une valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes et la société dont ils se sentent responsables.
  • et non comme une transaction legal entre un employeur et un employé selon laquelle l’employé échange son temps contre un salaire et fait pendant ce temps ce que l’employeur le demande.

Et cette ambition partagée permet aux gens de déverrouiller leur passion et énergie afin d’inventer ensembles des nouvelles pistes et d’ouvrir des nouvelles opportunités pour eux-mêmes et pour les autres. Cette ambition fait que les parties prenantes se sentent connectées et se comportent entant qu’ organisation.

Le changement, non comme un processus planifié conçu par le management sur la base d’une analyse rationnelle du problème. Mais changer comme processus de dialogue pour comprendre le ‘défi d’adaptation’, se réinventer en tant qu’organisation et ainsi trouver des moyens de réaliser l’ambition, même lorsque la situation est complexe, volatile et imprévisible. Dans la vidéo ci-dessous, Gervase Bushe élabore cette vision générative du changement dans les organisations.

Comparaison entre le changement ‘planifié’ et ‘génératif (cliquez pour élargir)

Les RH deviennent donc stratégique lorsque sa politique et ses pratiques facilitent cet espace et cette initiative pour faire et penser de nouvelles choses. Quand les RH invitent les gens à s’engager dans un dialogue à la recherche de ce «défi adaptatif», ce défi de performer durablement et de se développer davantage dans le ‘brouillard épais du VUCA’.

Vos pratiques RH sont-elles destinées et conçues pour ‘contenir‘ les gens, pour garder ce qui se passe dans votre organisation avant tout gérable et transparent, conformément à la ‘bonne vision et stratégie’ (c’est-à-dire la stagnation)?

Ou est-ce que les RH créent de l’espace pour que chacun expérimente l’innovation en se basant sur sa propre passion et expertise, en dialogue permanente avec les autres acteurs, et animée par l’ambition partagée (c’est-à-dire la générativité)?

Les RH stimulent-elles la ‘co-création’ ou la ‘mise en œuvre’? Vos procédures et processus préservent-ils le passé ou les RH font-elles activement de la place pour que les gens réinventent leur travail et leur organisation? (comme la crise Corona en 2020)

La crise Covid-19 offre un bon point de départ pour une organisation pour réfléchir au «défi d’adaptation» auquel les gens sont confrontés et à «l’ambition commune» qu’ils recherchent.

In a time of drastic change, the future belongs to learners. The learned usually find themselves equipped for a world that no longer exists.
(Eric Hoffer)

Dans ce site Web, nous explorons comment les RH peuvent définir leur propre «défi d’adaptation» et se réinventer en dialogue avec toutes les parties prenantes. Nous allons faire le point sur un certain nombre de pratiques RH, dévoiler leurs ‘DNA’ de ‘maitrise et régulation’ et brosser l’alternative pour ces pratique d’un point de vue ‘génératif’.

Nous invitons également chacun à répondre à nos articles «Pratiques RH revisitées» et à apporter votre propre contribution.

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Comparison of some of the characteristics of Generativity with those defining Stagnation

Source : https://macauxinc.com/blog/generativity-why-care

Une maison de disques, dans les années soixante-dix, avait la vision de devenir la plus grande maison de disques, produisant la meilleure qualité de musique sur disques vinyle. Et ils ont très bien réussi.

Mais au moment qu’une nouvelle technologie, le CD a été introduit, ils ont considéré le CD comme une attaque contre leur entreprise et ont commencé à défendre le disque vinyle. Nous savons tous maintenant comment cette histoire s'est déroulée.

Supposons simplement qu'ils auraient travaillé à partir d'une image générative telle que ‘aider nos clients à profiter de la musique’?

Si alors le monde change et que le CD apparaît, il aurait pu être considéré comme une possibilité de plus pour réaliser leur ambition.

Et en plus, l'image générative aurait permis à toutes sortes de professionnels de contribuer de manière très différente à cette ambition. Supposons simplement que quelqu'un vienne avec l'idée de développer un type spécial de papier peint avec des qualités acoustiques meilleures ...

Source : Rudy Snippe, (2014)., Doorbreek uw bedrijfscultuur. Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden. Academic Service, 196 pp.