Bankstraat 27, B-3000 LEUVEN +32 497 91 93 63

HR praktijken revisited

Het strategisch proces…visie, missie & implementatie ?

Visie, missie, strategie en implementatie zijn per definitie concepten die thuishoren bij het idee van een ‘planbare, voorspelbare’ toekomst. De vraag is alleen of dat nog zin heeft als een blik in de toekomst vooral ‘mist’ en onduidelijkheid oplevert.

In dit artikel behandelen we twee dingen :

  • enerzijds hoe de organisatie met visie, strategie en planning omgaat en wat daarvan de impact is op de veranderbekwaamheid van de organisatie
  • welke rol HR speelt of moet spelen in de business en organisatiestrategie van de organisatie

Voor beide luiken stellen we devolgende vragen :

  • Wat is de praktijk vandaag in de meeste organisaties ?
  • Welke ‘theory in use’, welke diepgewortelde (en misschien onbewuste) uitgangspunten, veronderstellingen en waarden zitten daarachter ?
  • Wat zijn de gevolgen voor individu en organisatie, voor performance, flexibiliteit en innovatiekracht (generativiteit) ?
  • Wat kan je anders doen en hoe zal dat het ‘generatief vermogen’ van de organisatie en het eigenaarschap van alle medewerkers ten goede komen ?

Wat zien we veel ?

Dit zie je in bijna alle bedrijven :

  • Het topmanagement ontwikkelt een langere termijn visie voor de organisatie
  • Die visie wordt vertaald in een jaarlijkse ‘strategie’ oefening
  • Alle afdelingen van de organisatie ‘voeden’ de strategie-oefening met data en analyses
  • Die strategie wordt dan door elke afdeling en team vertaald in concrete objectieven, actieplannen en deadlines
Een paar dingen vallen daarbij op :
  • Vaak is een visie ‘intern gericht’, iets in de aard van ‘wij willen de grootste zijn’
  • De visie en strategie wordt aan de ‘top’ uitgedacht en aan de basis uitgevoerd.
  • De visie en de strategie wordt ‘uitgelegd’ in een communicatie en trainingsformat en daarna worden mensen geacht die visie en strategie te onderschrijven (wat vaak niet zo is)

Welke Theory in Use zit daarachter ?

De eigenschappen van het achterliggend ‘beheersings’ paradigma zijn nogal duidelijk :

  • Deze visie op strategie gaat heel duidelijk uit van het idee dat de toekomst na grondige analyse van al de data min of meer te voorspellen is, dat je een ‘eindmeet’ kunt bepalen en een actieplan maken om daar ook te geraken.
  • Men gaat ervan uit dat de toekomst relatief ‘stabiel’ is
  • Strategische beslissingen moeten door de top van de organisatie genomen worden (waarom?)
  • De bedoeling die erachter zit is vooral om ‘chaos’ te vermijden en ervoor te zorgen dat iedereen binnen de lijntjes van de vooraf bepaalde visie kleurt

Wat is het gevolg van die aanpak ?

De gevolgen van deze theory in use zijn nogal fundamenteel en raken de organisatie in haar vermogen om duurzaam te ontwikkelen. Een paar specifieke elementen :

  • De kans dat je ernaast zit met je visie is in een onvoorspelbare en snel veranderende context heel erg groot.
  • Doordat je met een formeel en topdown proces zit, is het moeilijk om snel op de bal te spelen (want je moet dat hele proces weer door om de visie of strategie te wijzigen)
  • De kans dat je je visie uitgevoerd krijgt wordt ernstig gehypothekeerd door het gebrek aan betrokkenheid van de stakeholders bij dat strategisch proces
  • Het beperkt de individuele regelruimte en vooral het creatief en innovatief handelen als autonome professional, want iedereen zit in uitvoering- en implementatie modus.
  • Het creëert een soort tunnelvisie in heel de organisatie (richting visie) waardoor heel veel mogelijkheden en kansen tot innovatie die buiten dat gezichtsveld liggen gemist worden.
  • Het vertraagt het reactievermogen van de organisatie op onverwachte gebeurtenissen
Wat zeggen HR websites ?

A vision statement is a company’s road map, indicating what the company wants to become by setting a defined direction for the company’s growth. Vision statements undergo minimal revisions during the life of a business, unlike operational goals which may be updated from year-to-year. https://en.wikipedia.org/wiki/Vision_statement

Visie & Missie Microsoft

Based on our expert sources’ advice, we’ve got some great tips for you: (1) Imagine how you want the business to be like in five to ten years. (2) Make sure that the statement is implying a clear focus for the business. (3) Ensure the statement is easily understood. https://www.lifehack.org

Bron : https://destinationthink.com/blog/essential-reading-list-leading-industry/

Wat kan je anders doen?

Er zijn in grote lijnen drie dingen die anders kunnen :

  • enerzijds kan je het proces dat nadenkt over de richting van de organisatie omvormen tot een co-creatief en dialogisch proces dat alle stakeholders betrekt en met mekaar verbindt
  • anderzijds kan je anders denken over wat ‘richting’ geeft aan het collectieve handelen van de organisatie en ipv een ‘scherp en duidelijke visie’ (terwijl er in de vuca mist niks te zien is), over te schakelen naar een ‘gedeelde ambitie’, een algemeen kader van wat men aan impact wil hebben (op het leven van klanten en op de samenleving in het algemeen).
  • en tenslotte kan men een cultuur ontwikkelen van gespreid leiderschap waarbij er voor alle professionals plaats is om autonome innovatie initiatieven te nemen (probes) om te kijken hoe een bepaald idee of initiatief in de praktijk uitpakt. Als die ‘probes’ blijken te werken kunnen ze dan in de organisatie worden opgeschaald.

Hoe die generatieve aanpak contrasteert met het beheersingsparadigma kun je hieronder bekijken.

Dan ontstaat er een heel andere situatie :

  • Alle stakeholders worden enthousiast van de gedeelde ambitie en gaan samenwerken ipv te ijveren voor de eigen belangen
  • Het leidt tot divergent denken waardoor er veel meer innovatieve ballonnen kunnen opgelaten worden en de organisatie veel sneller kan reageren
  • Iedereen denkt mee, waardoor de aanwezige kennis, energie en passie veel beter wordt gebruikt in de organisatie
  • Het laat toe om heel ‘anders’ naar issues te kijken (omdat men geen ‘eenheidsbril’ meer opzet)

Voorbeelden ?



Een muziek label en platenmaatschappij had voor zichzelf de visie voor ogen om de “grootste en beste vinylplaten producent ter wereld” te worden.  En ze waren ook heel erg goed op weg. Maar dan kwam er ineens een technologische vernieuwing, de CD (compact disc), die heel snel een belangrijk marktaandeel van de vinyl plaat afsnoepte. En die ‘platenmaatschappij’ zag dat ook zo, een regelrechte aanval op hun business. Dus gingen ze het gevecht aan… en verloren.

Zou het anders gelopen zijn, als die organisatie zich geen ‘vinyl platen’ identiteit had gegeven, maar gewerkt had vanuit een generative image zoals bijvoorbeeld : “wij willen klanten helpen van mooie muziek te genieten”?

Als dan een nieuwe technologie zoals de CD opduikt, dan is dat helemaal geen bedreiging, maar in tegendeel een nieuw instrument om je ‘gedeelde ambitie’ nog beter waar te maken. En dan kan je die technologie ook met open armen ontvangen en hoef je de oude technologie niet te verdedigen. Want niemand verliest, je wint alleen maar.

Bovendien zou dat generative image er ook voor zorgen dat allerhande mensen heel verschillende initiatieven kunnen nemen, die het in het carcan van de ‘platenmaatschappij’ nooit zouden hebben gehaald. Denk maar bijvoorbeeld aan een ingenieur die een nieuw behangpapier ontwikkelt dat voor betere akoestiek kan zorgen…

Gebaseerd op : Rudy Snippe, (2014)., Doorbreek uw bedrijfscultuur. Hoe managers organisatieontwikkeling tegenhouden. Academic Service, 196 pp.


Meer Informatie

Dit zijn enkele linken over de impact van generative images, gespreid leiderschap en dialoog op de duurzame performance van organisaties.

  1. Clement Leemans., (2020). Gespreid Leiderschap. E-book LINK
  2. Clement Leemans., (2017). Distributed Leadership. A powerful engine for organizational performance. LINK
  3. Move!., Website Dialogische Organisaties. LINK
  4. Gervase Bushe., (2020). The Generative Change Model – creating the agile organization while dealing with a complex problem. From : The Dynamics of Creative Change. In : BMI series in Dialogical Organization Development. BMI Publishing. LINK
  5. Frederic Laloux., (2015). Het Toekomstig Managementmodel is Cyaan. Strategy+Business. Vertaald door Erna Baars, Amargon Consultancy&Coaching – erna.baars@amargon.nl, (nog niet geautoriseerde vertaling) LINK

Share this with your network
Move! HR Scroll Up